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Desafío de la Gestión Humana en el Uruguay

Hace tiempo que se debate entre los colegas sobre el rol de las gerencias de recursos humanos, capital humano, talento humano, o como lo prefieran llamar. La evolución de la denominación de la función es un ejemplo más que describe el proceso de discusión que se viene dando en estos años. En realidad, el tema no pasa tanto por definir cuál debería ser el rol de estas gerencias o de los especialistas en gestión humana. Está bastante extendida en la teoría y práctica del management la concepción del rol estratégico del área mediante la participación activa en los procesos de captación, desarrollo y retención del talento. El punto que desvela a muchos profesionales del área es que son muchas las empresas, o mejor dicho, los empresarios y directivos que parecen no haberse enterado porque siguen funcionando con el paradigma del departamento de administración de personal o liquidación de sueldos. Esta situación no se da solo en Uruguay.

Dime cómo se denomina el cargo y de quién depende y te diré cuán estratégico es el rol que le asigna la Dirección de la organización a los procesos de gestión humana.

¿Por qué cuesta tanto posicionar al área en su rol estratégico?

Primeramente, hay que tener en cuenta que hablamos de cambios que no se dan de un día para otro, sino que son procesos que en general llevan años porque implican romper con viejos paradigmas que funcionaron en otros tiempos y que se mantienen sobre todo en las empresas que no han hecho aún el recambio generacional o atravesado la etapa de profesionalización de la gestión. Sin embargo, es fácil echarle la culpa a la Dirección. Sin duda, las personas que trabajan en la gestión humana son parte del problema y es importante asumirlo para poder revertir la situación. Muchos departamentos de recursos humanos no pueden resistir la tentación de seguir priorizando las tareas tradicionales de liquidación de sueldos, control de asistencias, requisitos formales y demás tareas de similar naturaleza. No es que estas actividades no sean necesarias, todos sabemos las consecuencias de incumplir una norma, retrasar un día el pago de sueldos o que existan errores en la liquidación. Pero este no es el punto, la cuestión es que las competencias requeridas para cumplir una función estratégica de soporte a la dirección para gestionar y desarrollar el talento, son muy distintas que las necesarias para la administración de la nómina y de hecho muchas veces brillan por su ausencia.

¿Qué están haciendo hoy las empresas uruguayas que gestionan explícitamente el desarrollo del talento humano?

  • Todas suelen contar con una gerencia de recursos humanos o similar. Es difícil encontrar una empresa rankeada entre los mejores lugares para trabajar que no cuente con una gerencia, unidad o responsable de alto nivel jerárquico responsable de la gestión humana.
  • Dicha gerencia, unidad o responsable, suele depender directamente de la gerencia general e integra los Comités de Dirección y demás ámbitos similares de gerenciamiento o dirección.
  • Al igual que las áreas de negocio, cuentan con indicadores, metas y objetivos de performance, tienen un presupuesto asignado y rinden cuentas como el resto de las áreas de negocio.
  • Trabajan para profesionalizar y alinear con la estrategia del negocio, los procesos de selección y reclutamiento, de capacitación y desarrollo, de evaluación de desempeño, los sistemas de compensación, la comunicación interna, la gestión de carrera, entre otros, recurriendo tanto a especialistas corporativos o a consultores para fortalecer las capacidades técnicas específicas.
  • Definen indicadores relevantes de gestión del capital humano, los miden y toman decisiones con base en la información relevada. Así como un área de negocios mide la satisfacción del cliente, la participación del mercado o la rentabilidad, los especialistas en gestión humana, miden el clima, analizan la equidad interna y externa de los salarios, tienen una política de inversión en capacitación y miden sus resultados, gestionan metas de rotación, entre otros.

El desafío de transformarse en socio estratégico no es más ni menos que trabajar para los directores, aportando soluciones prácticas y proponiendo políticas, procesos e ideas no solo para resolver las problemáticas asociadas a la gestión de personas sino poniendo temas claves de gestión del talento en la agenda, resultante de un entendimiento profundo de la estrategia del negocio y de sus implicancias en término de capacidades críticas actuales y futuras. En este sentido, es importante que los profesionales de gestión humana asuman un rol activo para mejorar su posicionamiento en la empresa. El lugar hay que ganarlo, como ya lo han hecho muchos gerentes de recursos humanos en Uruguay. Para ello, no hay atajos, lo primero es estar capacitado, luego es un tema de actitud, perseverancia y sobre todo de mucho trabajo. La única manera de convencer a los directivos es mostrando resultados y éstos cada vez más dependen de la capacidad de la empresa de atraer, desarrollar y cuidar su principal activo, el talento.

Gonzalo Icasuriaga