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Desafíos del primer ejercicio formal de planificación empresarial

Cuando hablamos de procesos de planificación empresarial, solemos referirnos al proceso de reflexión estratégica (generalmente anual), que realizan las empresas para analizar, discutir y acordar los objetivos, metas y acciones que marcarán la agenda de prioridades de los distintos equipos y unidades organizativas para el corto y mediano plazo.

Cada vez son más los directivos que buscan implementar procesos sistemáticos de planeamiento estratégico con la participación de los gerentes, para mejorar la gestión de sus organizaciones. La expectativa es que, al darle participación al equipo gerencial en la definición de los objetivos y metas, estarán más comprometidos con su logro, y por ende, con la ejecución de las acciones y esfuerzos necesarios.

Sin embargo, la experiencia demuestra que los resultados no son automáticos, y muchos directivos se frustran con los resultados de su primer ejercicio de planificación:

  • Iniciativas retrasadas o abandonadas a medio camino, absorbidas por las urgencias del día a día.
  • No se cumplen las metas definidas, o ni siquiera se monitorea su cumplimiento.

Barreras culturales y estructurales del primer ejercicio de planificación

Uno de los problemas más comunes asociados a la utilización de prácticas de planificación es subestimar el impacto de la cultura organizacional en el desarrollo del proceso. Imaginemos una empresa cuya cultura se caracteriza por las conductas de sumisión a la autoridad, la imitación de las conductas de los principales directivos, con débil orientación a resultados o al cliente, con problemas de comunicación frecuentes, débiles sistemas y/o ámbitos de comunicación y coordinación; y en el que los responsables de las distintas unidades no se ven como líderes responsables de construir y desarrollar a sus respectivos equipos de trabajo, sino que se limitan a coordinar el trabajo de sus colaboradores en forma individual. Incorporar un proceso sistemático de planificación y control estratégico en esa organización no será un trabajo menor, ya que la cultura de la planificación estratégica y la profesionalización del trabajo presupone otros valores culturales: mayor autonomía de los responsables de unidades, trabajo orientado a resultados, jefes que funcionan como líderes de equipos, información relevante que fluye vertical y horizontalmente, respeto por los compromisos asumidos con el cliente interno y externo, entre otros.

La falsa ilusión de que todo va bien

En la primera fase del trabajo, es decir, durante las reuniones iniciales y talleres de planificación, el problema de la brecha cultural y de las resistencias suele verse opacado por el discurso positivo que domina el comienzo de estos procesos. Son comunes las manifestaciones expresas de apoyo a la planificación, resaltando que al fin será posible contar con objetivos claros y que se podrá trabajar sobre los temas realmente importantes y no solamente sobre las urgencias diarias.

El primer síntoma de problemas suele evidenciarse con la dificultad para definir objetivos y metas relevantes: a veces porque no se dispone de información de base para establecer metas cuantitativas concretas, otras porque las metas son demasiado ambiciosas, los plazos no son consistentes con la capacidad real de ejecución o las acciones no son tan relevantes para el logro de los objetivos buscados.

No obstante, dichas dificultades podrían ser atribuidas al lógico proceso de aprendizaje que implica para los jefes y gerentes empezar a trabajar con una nueva herramienta de gestión con la que no están habituados, y no suelen impedir que el proceso avance.

El primer desafío de la Dirección: el silencio post plan y la dificultad para movilizar la organización

Llegar a una versión acordada de objetivos, metas y acciones suele ser una etapa que - con más o menos dificultades ? suele finalizarse, ya que el resultado (el plan) se obtiene en un plazo corto, el impulso inicial está muy latente y al equipo que participa l sería muy difícil admitir que ni siquiera está en condiciones de definir un plan. Sin embargo, dependiendo de la organización y de la metodología utilizada, el proceso de definir el plan puede transformarse en un objetivo en sí mismo y resultar desgastante y agotador. Llegado a este punto, la organización cuenta con un plan, que no es otra cosa que una declaración de intenciones y compromisos, pero sigue siendo la misma, con las mismas urgencias, dificultades, fortalezas y rasgos culturales. Si bien es necesario pasar de la declaración a la acción, el riesgo de que las urgencias y la cultura de trabajo reinante desplacen la ejecución del plan, suele ser elevado. No son pocos los ejemplos de organizaciones que empiezan a ejecutar sus planes cuando ya está por finalizar la primera evaluación de los resultados.

El liderazgo de la Dirección es clave en este momento. Se espera que, consciente de las dificultades mencionadas, administre las energías del equipo gerencial que participa del proceso de planificación, y defina nuevos ámbitos o instancias que fortalezcan la comunicación de ida y vuelta, mejoren la coordinación, y permitan el seguimiento, monitoreo y el control del avance en la ejecución. Pensar que en el primer ejercicio de planificación la ejecución va a avanzar sola, sin un impulso permanente de la Dirección, es un error típico propio del proceso de aprendizaje.

De hecho, muchas organizaciones han aprendido la lección y hasta contratan apoyo externo para apoyar a la Dirección en el proceso de monitoreo y facilitación de la ejecución de la estrategia, ya que permiten mantener el foco, ayudan a impulsar el proceso y aportan información más objetiva e independiente para la toma de decisiones.

El segundo desafío de la Dirección: la ejecución se retrasa, las urgencias diarias conspiran contra el plan definido

En plena ejecución del plan definido, suelen empezar a manifestarse más claramente las resistencias o el choque cultural entre la nueva forma de gerenciamiento y las anteriores prácticas de trabajo. Los planes se empiezan a retrasar sin una justificación única y clara; por el contrario, suelen aparecer como argumentos distintos tipos de obstáculos propios a la forma de trabajo habitual: problemas de coordinación, comunicación, falta de información, etc. A veces la principal limitación se encuentra en las propias capacidades de gerenciamiento y gestión de los distintos responsables de las áreas, que no están habituados a responder por el cumplimiento de objetivos, ni a gestionar a sus colaboradores como un equipo con el que comparte metas. Otras veces, es la propia Dirección a la que más le cuesta asumir su rol y deja que las urgencias sigan marcando la agenda gerencial y absorban las iniciativas estratégicas.

El peor mensaje que puede dar la Dirección es no asumir el liderazgo, defensa e impulso de la ejecución, ya que de no hacerlo, no solamente estará en juego el loro de las metas establecidas, sino que al ser el primer ejercicio de planificación, también estará en juego la propia herramienta.

Como conclusión?

El primer ejercicio de planificación, le imprime al proceso (a diferencia de los años siguientes) un desafío propio, que es la demostración de la utilidad del método. Es por eso que la Dirección debe proteger y preservar la herramienta, si es que pretende utilizarla como pilar de una transformación cultural más profunda que permita ir removiendo gradualmente algunos valores, actitudes, viejas prácticas y costumbres que puedan estar frenando el logro de metas más ambiciosas para el futuro de la organización.

Preservar el proceso de planificación implica que la Dirección deba ser su principal defensor, no solamente en el discurso, sino ? sobre todo -, en su acción cotidiana: generando y respetando los ámbitos de coordinación y control definidos, creando sistemas complementarios que incentiven la preocupación por el logro de las metas (sistemas de incentivos, movimiento de personas entre unidades, reasignación de responsabilidades entre unidades o cargos), apostando al fortalecimiento de las capacidades de gestión de su equipo gerencial y sus mandos medios. De no hacerlo, la cultura de trabajo dominante irá absorbiendo toda la energía del proceso, y en menos de un año el esfuerzo inicial se habrá esfumado.

Escribe: Cr. Gonzalo Icasuriaga
Gerente Senior responsable del departamento de Consultoría Gerencial y Capital Humano.

Nota publicada en revista Empresas & Negocios en edición del día viernes 30 de setiembre de 2011