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El desafío de trabajar como un equipo de alto desempeño

Si comparamos la nómina de jugadores celestes que ganaron la Copa América del 2011, con los que salieron cuartos en el mundial de Sudáfrica 2010, y los que apenas lograron clasificar al mundial después del repechaje del proceso de eliminatorias, ¿cuántos jugadores cambiaron dentro del plantel inicial? Muy pocos, de hecho, el equipo base ha tenido muy pocas incorporaciones y bajas desde la conducción de Tabárez hasta el día de hoy. Con una composición similar de jugadores, los resultados, el desempeño y la imagen que proyecta el equipo hacia afuera son claramente distintos.

Si usted integra un ?equipo de trabajo? y siente que los resultados que surgen del mismo podrían o deberían ser sensiblemente mejores, comentaré en este artículo algunas claves generales para ayudarlo a entender el problema y algunas herramientas para empezar a gestionarlo.

¿Somos un equipo? ¿Qué ventajas tiene serlo?

En general se reconocen cuatro requisitos básicos determinantes:

  • Propósito común. ¿Existe, inspira, es conocido y compartido por todos sus miembros?
  • Metas específicas. ¿Están definidas a nivel del equipo en su conjunto, son claras y conocidas por todos, son consistentes con las metas individuales de sus integrantes?
  • Habilidades y perfiles complementarios. ¿Se cubren todas las competencias necesarias? ¿Los miembros del equipo reconocen claramente quién aporta qué en el equipo?
  • Valores y normas de funcionamiento. ¿Están claros para todos, son respetadas por el líder y sus integrantes, se refuerzan constantemente?

Cuánto más débiles sean estos cuatro factores, más lejos estará su departamento, área o proyecto de trabajar como un equipo de alto desempeño y esta conclusión puede tener impactos negativos concretos en los resultados y productividad del trabajo del equipo en su conjunto y la de cada uno de sus integrantes.

La ausencia de un propósito común, una meta compartida, valores y pautas de funcionamiento inexistentes, facilita el hecho de que cada miembro del equipo tenga su propia agenda, siga sus propios valores y prioridades, metas y objetivos propios, y que en el mejor de los casos, intente resolver por sí mismo todas las situaciones que se generen sin aprovechar las capacidades existentes en el resto del grupo.

El propósito y las metas compartidas en cambio, les dan cohesión, inspiración y sentido de dirección a sus integrantes para entender cuál es su contribución al todo, motivando a las personas a su logro y ampliando el radio de acción de cada uno cuando las circunstancias del equipo lo reclaman. Los valores y pautas de funcionamiento compartidas favorecen el entendimiento, la coordinación y organización del trabajo entre los miembros del equipo, lo cual permite aprovechar mejor los recursos y capacidades existentes en el equipo.

Los equipos de alto desempeño no nacen, se hacen

El proceso es más sencillo cuando el equipo se forma desde cero. Cuando el grupo lleva años funcionando pero no logra un buen desempeño el proceso requiere más tiempo y esfuerzo, pudiendo llegar hasta los dos años para lograr funcionar adecuadamente. En uno u otro caso, tal como puede verse en el gráfico, la conformación de un equipo de alto desempeñoes un proceso que suele requerir transitar algunas etapas básicas, que demandan fuertes dosis de liderazgo, esfuerzo y persistencia del líder del grupo.

La formación

En general, vemos que es en la etapa donde suelen focalizarse los esfuerzos del líder del equipo, bajo el supuesto de que contando con los mejores jugadores el desempeño del equipo estará asegurado. Sin embargo, la teoría y la práctica demuestran que no alcanza con contratar a los mejores talentos, sino que además, deben ser complementarios en términos de habilidades y personalidades y deben lograr funcionar dentro del marco de referencia del equipo. Además de elegir ?bien?, es crítico en esta fase asignar adecuadamente los roles y empezar a construir los principios de funcionamiento e identidad del equipo. En esta fase las personas se empiezan a medir y a conocer. Es una etapa de sorpresas, confirmaciones, apuestas y desafíos.

Para qué citan al ?Loco Abreu? si no lo ponen?

Todos los integrantes del equipo tienen dos funciones: un rol técnico (para el que fue incorporado de forma explícita) y un rol de jugador de equipo (rol no explícito generalmente) y es tan importante uno como el otro para el desempeño del equipo. Si un integrante fallara en uno u otro rol, debería ser muy bueno en uno de ellos para poder permanecer en el equipo, pero salvo excepciones será una cuestión de tiempo su salida del equipo.

Confusión e incertidumbre

Se produce cuando luego de experimentar el trabajo como grupo, los resultados no se ven de inmediato, surgen las individualidades, problemas de relacionamiento, se hacen más explícitas las diferencias de visiones, valores y las brechas entre metas e intereses individuales y las grupales. En esta etapa del proceso el liderazgo del conductor del equipo es fundamental para revertir el desempeño y rencauzar el funcionamiento del grupo (cualquier parecido de esta etapa con la experimentada al inicio del proceso Tabárez es mera coincidencia?). En esta etapa suelen generarse algunos ?ajustes? puntuales en la conformación del equipo base.

Normalización

El equipo reflexiona más profundamente sobre su propósito y logra acordar reglas elementales de comportamiento y funcionamiento. Las lecciones aprendidas de la etapa de confusión y crisis, permitenmejorar las relaciones, la cohesión y el clima del equipo. El equipo necesita algún triunfo para elevar su autoestima, pero las bases para mejorar están sentadas.

Equipo verdadero

La estructura de funcionamiento es plenamente aceptada. La energía del grupo estimula y potencia las capacidades de cada integrante y permite encontrar soluciones conjuntas a nuevos desafíos sin el protagonismo del líder, el cual actúa como facilitador. Los logros del equipo refuerzan la confianza y la motivación.

¿Cómo trabaja un equipo de alto desempeño?

¿Qué hace el líder del equipo?

  • Predica con el ejemplo.
  • Escucha antes de decidir.
  • Tiene orientación estratégica.
  • Fomenta el respeto y el entendimiento.
  • Confía en el equipo.
  • Mantiene en alto la moral y la motivación.
  • Reconoce y potencia las habilidades de sus integrantes.
  • Mantiene informado al equipo.
  • Colabora activamente para resolver asuntos importantes.
  • Obtiene el apoyo de la Dirección.

¿Qué hace cada integrante del equipo?

  • Es competente en su especialidad.
  • Se comunica honesta y abiertamente, creando confianza.
  • Es proactivo.
  • Tiene mentalidad ganar-ganar.
  • Demuestra un entendimiento realistas de su rol y responsabilidades.
  • Antepone los objetivos del equipo a sus intereses y objetivos personales.
  • Hace juicios basados en hechos y datos.
  • Apoya las decisiones del equipo y se compromete en su implementación.
  • Ofrece y recibe feedback en forma efectiva.

El desafío para el líder del equipo

Conformar y liderar un equipo de trabajo de alto desempeño plantea diferentes desafíos que demandancompetencias, conocimientos y habilidades para las cuales los gerentes o responsables de áreas, departamentos o proyectos, no siempre han tenido la oportunidad de recibir la capacitación y entrenamiento requerido. De hecho, algunos ni siquiera son conscientes de dichas falencias, o subestiman la importancia de las mismas y sus implicancias en los resultados.

Actualmente existen varias opciones disponibles para acompañar los procesos de mejora del funcionamiento de los equipos; seminarios, talleres in company, coaching al líder y/o a miembros claves del equipo, entre otros. No obstante, lo que hará la diferencia será el empuje y la motivación del responsable del equipo para liderar el proceso, partiendo del conocimiento de las limitaciones de las capacidades propias y del equipo, identificando el tipo de apoyo profesional que mejor se adapte a su situación y aportando una idea o visión clara y motivante del desempeño futuro del equipo que aspira.

Escribe:
Cr. Gonzalo Icasuriaga
Gerente Senior de Estrategia y Capital Humano.
Artículo publicado en suplemento Empresas & Negocios del semanario Crónicas, en edición del viernes 27 de abril de 2012.