CPA FERRERE
Novedades

"El liderazgo no se asigna, se gana"

Lea la entrevista al socio director de CPA Ferrere, Cr. Nelson Mendiburu en El País.


Creó en 1996, junto a Daniel Ferrere, la consultora dejando atrás un trabajo donde ganaba el doble. Hoy comparte el liderazgo de una firma que factura unos US$ 30 millones.

Nació en Guichón (Paysandú) hace 54 años. Este contador público dejó su puesto en Pricewaterhouse a los 33 años, tentado por la propuesta de Daniel Ferrere de crear una consultora."Me vine a trabajar por la mitad de lo que ganaba, pero creía en el proyecto", dice. CPA empezó muy fuerte en auditoría, pero luego puso mayor foco en outsourcing y consultoría, áreas donde hoy es una de las principales del mercado. Mendiburu destaca la "meritocracia", la importancia de saber administrar las individualidades y de encaminar los liderazgos por el bien de la firma. También cuenta sobre los proyectos más emblemáticos, la expansión regional y la incorporación de nuevas disciplinas con CPA Innovation. Tiene dos hijos y juega al fútbol todos los sábados en la liga senior +45.

Al fundar CPA en 1996, Ferrere hizo el proceso inverso a lo que ocurría en el mundo: un estudio de abogados creaba una consultora asociada. ¿Cómo se gestó el plan de trabajo?

No teníamos un gran plan. Con Daniel (Ferrere, socio fundador del estudio) coincidíamos en que era una oportunidad de negocio. Estaba la posibilidad de obtener la representación en Uruguay de la big five (una de las grandes consultoras) Arthur Andersen. Queríamos crear una firma con muy buenos profesionales y un servicio muy enfocado al cliente y su negocio. Esa característica ya la traía el estudio y lo tomamos como parte de nuestro ADN. El proceso para obtener la representación fue un trabajo muy duro. Para acelerarlo, contratábamos estudiantes próximos a recibirse, los mandábamos a trabajar a la oficina de Arthur Andersen en Buenos Aires y volvían capacitados con esa metodología. Era un muy buen mensaje: estábamos dispuestos a invertir en profesionales.

En 2002 quebró Arthur Andersen, afectada por el escándalo financiero de Enron. ¿Cómo cambió CPA la pisada?

Tuvimos conversaciones con tres de las big four que quedaban, pero al final decidimos quedarnos sin una chapa internacional. CPA Andersen pasó a llamarse CPA Ferrere. Sufrimos una reducción de nuestra facturación significativa y pasamos de 120 a menos de 40 trabajadores. Gran parte de nuestro departamento de auditoría lo transferimos a Ernst & Young. Ahí, rearmamos nuestro plan para ser una firma de servicios tercerizados, lo que se llama business process outsourcing (BPO). Teníamos que desarrollar primero eso, que daría el flujo financiero para contratar los talentos que ofrecerían el servicio de consultoría. Y así lo hicimos.

¿Qué resultado tuvieron?

Hoy tenemos la práctica de BPO más grande del mercado uruguayo, con más de 170 personas en el departamento, y una de las dos prácticas de consultoría más grandes, con casi 150 personas. Los otros dos grandes departamentos de CPA son impuestos y auditoría de estados contables (con unas 35 personas cada uno). Cada vez más tenemos que traer más gente "de otro palo" para consultoría, porque estamos ofreciendo inteligencia analítica, entonces incorporamos estadísticos, matemáticos y hasta médicos. A su vez, con CPA Innovation desarrollamos mucho la práctica de tecnología y tenemos socios de negocios estratégicos como Artech, De Larrobla & Asociados, Quanam e iDatha.

¿Cómo miden su participación de mercado?

Es una mezcla de muchas cosas, pero básicamente lo medimos por el trabajo que logramos (cuántos proyectos grandes ganamos) y la cantidad de profesionales en el área. El trabajo se mide por horas y nadie va a tener gente cuyas horas no puede vender. Por supuesto, no es una relación directa, porque depende del precio que uno cobre la hora, pero el número de profesionales es un muy buen indicador del tamaño de la firma y la penetración del mercado.

¿Cómo es la carrera de un estudiante que ingresa en CPA hasta convertirse en gerente o socio?

Somos una meritocracia; defendemos mucho ese principio de base. De hecho, por nuestro propio contrato social, no pueden trabajar en el estudio hijos ni parientes directos de socios: cualquier persona que ingresa tiene la potencialidad de ser socio. Intentamos que los buenos no se vayan, que lleguen al objetivo de ser socios. Si hay dos personas muy buenas tratamos de que no compitan entre sí y encontramos la forma de que tengan carrera las dos dentro de la firma.

¿Y cómo termina la carrera?

Por contrato social los socios nos retiramos a los 60 años. En definitiva, la firma no es de los socios. Lo es solo por un tiempo, porque no tenemos acciones sino cuotas. Cuando nos retiramos nos dan una indemnización y cedemos nuestras cuotas para que se distribuyan entre los socios que quedan.

Lea el artículo completo aquí