Perfil bajo y reconocimiento hacia la persona que lo convenció de jugársela por un trabajo donde ganaría la mitad. Opiniones jugadas y sin vueltas cuando se trata de evaluar temas clave como la política económica, el comportamiento de las últimas administraciones de gobierno y la educación. Todas estas facetas emanan de Nelson Mendiburu a lo largo de más de una hora de charla. Y desde su lugar de socio director de Ferrere, brinda detalles de cómo funciona la organización hoy, lo que le ha permitido tener crecimientos continuos.

Una etapa importante de la vida del contador Nelson Mendiburu está influenciada por Daniel Ferrere, y así lo reconoce a lo largo de la charla. El primer contacto entre ambos tuvo lugar en el ?93 cuando, recomendado por uno de los profesionales de su estudio, el propio Ferrere lo contactó para que preparara un curso de normas contables para sus abogados.

?Él quería que sus abogados entendieran los balances, que supieran un poco más del negocio de sus clientes, y para leer un estado contable había que entender de contabilidad?, recordó Mendiburu.

Con experiencia en docencia, era profesor de contabilidad y auditoría en la Universidad de la República y en la Universidad ORT, la tarea, a priori, no parecía difícil. ?Armé el curso y empecé a trabajar con ellos, pero el trabajo no fue tan sencillo porque los abogados no tienen en su currículo preparación en negocios y en contabilidad. Pero tenía alumnos muy inteligentes?, reveló. Las clases lo llevaron a vincularse con el estudio, y no pasó mucho tiempo para que lo empezaran a consultar sobre temas vinculados a la contabilidad, los impuestos y los negocios. Daniel Ferrere ya había puesto los ojos en él, y en el ?95 le ofreció sumarse definitivamente a la empresa para armar el Departamento de Contabilidad, Auditoría y Servicios de Consultoría dentro del Estudio Ferrere. ?En ese momento yo ganaba algo así como 5.000 dólares en una institución financiera, y Daniel me dijo que me aseguraban 2.500 dólares a cuenta de las futuras utilidades que iba a tener de un negocio que en ese momento no existía?, contó Mendiburu.

La decisión no era sencilla, pero el líder del estudio tenía un as en la manga: su capacidad de convencimiento. ?Eso, sumado a que yo estaba en una edad en la cual quería hacer algo diferente, hizo que la oferta fuera desafiante. Por lo tanto, acepté?.

Ya en marzo del ?96 el estudio había alquilado una casa de buenas dimensiones en la calle Bulevar Artigas, donde su único integrante era Mendiburu con su escritorio. Tiempo después, para hacer ?un poco de bulto?, Daniel Ferrere trasladó para allí el sector administrativo de la empresa.

El crecimiento llegó en forma rápida, mucho más tras obtener la representación de Arthur Andersen, que era la quinta firma de auditoría en el mundo dentro de lo que en aquel momento eran las Big Five (las otras eran PriceWaterhouseCooper, Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young y KPMG). ?Trabajamos mucho para generar el vínculo con esta firma, porque era la única de las Big Five que no estaba en Uruguay, y finalmente en enero del 2000 firmamos el contrato de representación?, recordó Mendiburu.

Pero esa asociación tendría vuelo corto. Andersen era la auditora de Enron, y tras la quiebra en 2002 del gigante energético se descubrió que sus balances no reflejaban la realidad que tenía esa compañía. La caída de Enron no solo provocó una corrida en el mercado, sino que además significó un golpe mortífero para Andersen. Tras un juicio del Departamento de Justicia de Estados Unidos, la firma de auditoría ? que empleaba a unas 80 mil personas en el mundo y facturaba casi 16 mil millones de dólares por año ? empezó a desmembrarse. Las distintas oficinas de Andersen se fueron fusionando con las otras Big Four, que aprovecharon la oportunidad y absorbieron profesionales y clientes. ?Tuvimos un 2002 muy duro, porque parte de nuestro negocio venía referido del exterior. Éramos auditores de tres bancos, cuyas matrices a su vez eran auditadas por Andersen. Y en ese entonces, entre el 60 y el 70% de nuestro negocio era de auditoría?, rememoró el ejecutivo.

Hubo negociaciones con tres de las Big Four, quienes tenían como objetivo absorber CPA, pero la decisión fue permanecer formando parte de Ferrere. El futuro profesional de Mendiburu estaba en juego, pero otra vez la confianza hacia Ferrere fue decisiva. ?Daniel quiso que me quedara en la firma. Con esa capacidad de convencimiento que tenía, me repetía: ?Si vos te quedás conmigo, no nos puede ir mal?. Trataba de convencerme de que la figura era yo y no Andersen?, evocó.

En el 2001, un año antes de la crisis de Enron, el estudio estaba conformado por 100 personas y tenía una facturación por encima de los USD 2 millones. ?En el 2003 nos tuvimos que desarmar y parte de nuestra gente del área de auditoría y un grupo de clientes se la pasamos a Ernst & Young, que había hecho un acuerdo con Andersen en Argentina. Lo que priorizamos fue que nuestra gente no se quedara sin trabajo, dado que estábamos en plena crisis económica en Uruguay y la región. Por tanto, transferimos la cartera de clientes con el compromiso de la otra firma de respetar los puestos laborales de nuestra gente al menos por un año?, reseñó Mendiburu.

Tras ese traspié, en el 2003 hubo que rediseñar la empresa. ?La decisión que tomamos fue transformar el negocio de CPA en uno enfocado en la consultoría y el outsourcing. Nos quedamos con un Departamento de Auditoría más chico pero con una lista de clientes interesante y con una reputación muy buena, que hasta hoy mantenemos en el mercado. Quedamos alrededor de 45 personas y la facturación cayó a la tercera parte. Fue como arrancar de nuevo, pero desde el 2003 a hoy no dejamos de crecer. Año a año hemos crecido a tasas del 25-30%?, enfatizó.

Hoy CPA es una firma conformada por 300 profesionales y un nivel de facturación trascendente. ?En la práctica de consultaría estamos entre las dos firmas más importantes del mercado. En outsourcing tenemos 120 personas trabajando, somos la mayor práctica del mercado. Ferrere Abogados, con 110 profesionales, es el estudio de abogados más grande del país. En el 2012 fuimos reconocidos como la mejor firma legal del Uruguay, según Chambers. El éxito de CPA Ferrere va aunado al de Ferrere Abogados, con quien nos complementamos. Nos consideramos una única firma con dos negocios distintos. La organización Ferrere hoy supera las 500 personas. Las reuniones de socios son globales, y estamos compartiendo experiencias y atendiendo clientes en forma conjunta. A diferencia de lo que ocurre en otras firmas, donde una de las ramas supera ampliamente a la otra, nosotros somos tan grandes en el negocio legal como en el de consultoría. Eso nos permite tener especialistas y formar equipos multidisciplinarios, atendiendo los problemas desde distintos puntos de vista, lo que nos da una fortaleza diferencial en el mercado?, reflexionó Mendiburu.

¿Qué cambió dentro de la empresa tras el fallecimiento de Daniel Ferrere?

Daniel fue el alma mater de la organización, y a todos nos enseñó muchísimo. Con Daniel se aprendía todos los días. A mí me tocó trabajar mucho a su lado. Yo no he visto un liderazgo igual. Si Daniel decía tenemos que tirarnos todos por la ventana, lo hacíamos. Éramos unos fedayines. O sea, Daniel es insustituible. Pero eso no quiere decir que fuera imprescindible, porque en las organizaciones no hay nadie que lo sea. Lo que hizo fue fijar los cimientos de una organización, y lo hizo tan bien que a pesar de que nos faltó el principal jugador, pudimos hacer que el Estudio siguiera creciendo a tasas muy importantes. Daniel falleció en el 2010 y el Estudio cerró el año con crecimiento; en 2011 crecimos en el entorno del 20%; en 2012 lo mismo? O sea, la falta de Daniel no impidió que la firma siguiera creciendo. Nosotros sí podemos decir todo lo que sentimos, porque no tenerlo significó que a cada uno de nosotros le faltara algo? un consejo, una recomendación estratégica, una idea salida de la caja, una idea loca, su intuición. Más allá de un abogado, Daniel era un hombre de negocios, un muy buen gerente y un gran líder. No solo el Estudio perdió a Daniel, sino también el país. Todos tienen presente que a las pocas horas de haber asumido la Presidencia, José Mujica fue al estudio a hablar con él para que lo asesorara sobre la reforma del Estado.

Antes de su fallecimiento habíamos iniciado una transición de lo que era la gestión y el gerenciamiento del estudio que nos permitió, en ese momento tan duro para nosotros, encontrarnos relativamente organizados.

Daniel Ferrere perdió la vida un jueves y el estudio el viernes cerró las puertas. ¿Cómo fue empezar el lunes con el golpe de la muerte de su líder, pero a la vez la necesidad de seguir adelante?

Estuvimos pensando y meditando los pasos a seguir desde el propio jueves. Recuerdo que estábamos llegando a la reunión de socios cuando nos avisaron que había caído el helicóptero. A partir de ese momento estuvimos casi en sesión permanente con todos nuestros socios hasta el lunes. Había una cosa que era clave ese lunes: más allá del dolor, había que darle tranquilidad a nuestra gente y a nuestros clientes de que teníamos el barco con el timón bajo control. Lo segundo más importante era dejarle ver a nuestros clientes que no iba a haber un cambio dentro de la organización, y eso no se hace solo llamando a alguien y avisándole lo que vamos a hacer, sino que se demuestra con hechos. Teníamos que demostrar que todos los socios y profesionales del Estudio estábamos unidos y apuntando al mismo objetivo, que era lo que hubiese querido Daniel. Y así fue.

¿La empresa continuó con otro estilo de liderazgo?

Claro. El liderazgo de Daniel era único. La firma la pasamos a liderar Andrés Cerisola y yo. Yo quedé como managing partner de la organización y socio director de CPA Ferrere, que ya lo era; y Andrés quedó como managing partner o socio director de Ferrere Abogados. Pero en realidad, más allá de los lugares en que estamos en el organigrama de la organización, trabajamos muy juntos, discutiendo todos los temas importantes. Desde hace ya dos años implementamos un comité ejecutivo y tres comités de apoyo. El comité ejecutivo, que integramos Andrés Cerisola, Bruno Gili, Agustín Mayer y yo, se reúne semanalmente. Y cada 15 días tenemos una reunión plenaria de socios. Esta es la base del gobierno corporativo del Estudio. No pretendemos compararnos ni mucho menos con el liderazgo que tenía Daniel, pero ante su ausencia necesitábamos una conducción diferente, y hasta ahora venimos trabajando muy bien de esta forma.

Entre 2002 y 2003, la organización miró al exterior, primero a Paraguay y luego a Bolivia, iniciando así su fase de desarrollo regional. ¿Qué evaluación hace de esa iniciativa?

Esa fue otra de las ideas de Daniel. Él decía que teníamos que ocupar un lugar en los países chicos de la región, para que cuando las empresas multinacionales miraran hacia allí, vieran que estábamos nosotros y que si nos elegían podían tener una única firma como interlocutor para los tres países. En Paraguay ya tenemos unas 30 personas. Empezamos primero con las cuatro más importantes de ese país. A la vez estamos desarrollando la parte de consultoría, que está en una etapa más incipiente. Es un mercado más chico y menos sofisticado que el uruguayo, pero creciendo. Bolivia está en una etapa anterior a eso. Daniel siempre decía, y tenía razón, que para que cualquier proyecto sea exitoso debemos tener al líder adecuado. En Bolivia tuvimos algún problema con los liderazgos, diferente a lo que nos pasó en Paraguay, donde lo encontramos rápidamente. En Bolivia hoy tenemos un equipo de 15 personas y creemos que ahora sí encontramos al equipo que va a liderar el crecimiento.

¿Por qué no Argentina o Brasil?

Porque parte de nuestro negocio nace de las referencias que llegan de Argentina y Brasil, de Estados Unidos, de Inglaterra, de Europa? Si abrimos una oficina en Argentina, por ejemplo, automáticamente pasamos a ser un competidor de esos estudios que hoy nos están referenciando clientes. Por unos cuantos años no vamos a ir ni a Argentina ni a Brasil, porque generaríamos un problema de competencia.

¿Desde dónde hay mayor demanda: del exterior o del ámbito local?

Históricamente el Estudio tuvo más ingresos de clientes multinacionales que locales, pero hemos hecho un esfuerzo para tratar de ocupar una cuota mayor en el mercado interno y lo estamos logrando. Hoy, si bien todavía una parte importante de los clientes del Estudio de abogados son empresas multinacionales, eso está cambiando. En CPA la cuota ya está en 50 - 50.

Mendiburu reconoce que el mercado es competitivo y de una muy buena calidad de servicios profesionales, por tanto, para ganar clientes, lo básico es defender a muerte la calidad del producto. ?Si analizamos las empresas que crecen sistemáticamente en el mundo, lo hacen porque tienen un muy buen producto?. Ese cuidado del producto implica, entre otras cosas: profesionalizar día a día la gestión, cuidar y capacitar permanentemente a nuestra gente e innovar continuamente.

?En forma permanente, nuestros socios y principales colaboradores están pensando qué es lo nuevo que se puede hacer, hacia dónde va el mercado, cuáles son las oportunidades que van a venir. Un porcentaje grande de los servicios que hoy vende CPA, hace cinco años o tal vez menos, no integraban nuestra oferta. Entonces, no solo crecemos vendiendo lo mismo, sino que lo hacemos agregando productos a nuestra oferta. Por ejemplo, ahora estamos sumando más servicios en tecnología a la parte de consultoría, y hoy hay más ingenieros de sistemas y técnicos en esa materia de los que teníamos hace dos años?, expresó el ejecutivo.

En su opinión, también desde el ámbito legal hay lugar para crecer, los números lo han demostrado y la clave está en encontrar las oportunidades de negocio.

Se dice que, más allá de ser el socio director, usted es el entrenador de un equipo donde los que aparecen en la cancha son otros nombres. ¿Lo siente así?

Hace unos días tuvimos un asado con un grupo de directivos de un cliente al que yo no veo muy seguido porque son otros socios los que lo atienten, y me presentaron ante un gerente nuevo que vino del exterior: ?Este es Nelson, el que no aparece pero siempre está?, dijeron en la presentación. En realidad, esto no está marcado en base a una estrategia. Nosotros nos manejamos en este aspecto con absoluta libertad para nuestros socios, y ya sea que por su negocio, o por su especialidad, sean requeridos por la prensa. Yo no salgo mucho, pero tampoco hago nada especial para hacerlo. Puedo tener algunas cosas para decir, pero seguramente si hay alguna pregunta de economía, el más indicado es Gabriel Oddone; y si hay un tema sobre el sistema financiero, está Bruno Gili, que es el especialista. En los temas legales y de negocios vinculados, el que lidera es Andrés Cerisola, quien tiene contacto fluido con la prensa. Y tenemos nuestros especialistas en derecho laboral y en impuestos.

Lo que siempre digo es que todos nosotros somos mejores y más reconocidos gracias a la firma de la que somos parte. Ese intangible que es el nombre Ferrere tiene un valor muy importante. Si estuviéramos fuera de ella, sería distinto; y eso se lo recuerdo siempre a mis socios. Cada uno de nosotros tiene mérito en la creación del valor que logró nuestra firma, pero cada uno de nosotros fuera de ella sería una persona menos reconocida y a la que la prensa requeriría menos.

La economía uruguaya mostró en 2012 una desaceleración, la que era esperada por analistas privados y el propio gobierno. ¿Hay nubarrones en el horizonte?

En realidad yo creo que sí, que hay algunos nubarrones en el horizonte para los próximos dos o tres años, pero no estamos viendo una crisis de magnitudes importantes.

Sí estamos viendo una desaceleración de la economía y a eso se debe agregar que el 2014 es año electoral. Existe evidencia que muestra que en Uruguay durante los años electorales el gasto tiende a aumentar. De acuerdo con esos estudios, se observa que el gasto aumenta entre medio punto y un punto del PIB. En palabras simples, lo que sucede es que el gobierno de turno intenta mostrar en el año electoral que las cosas van mejor de lo que van. De ahí el aumento del gasto. Por otro lado ya hay indicadores que muestran que seguramente en los próximos años ni las tasas de interés van a ser tan bajas ni el dólar va a ser tan barato. A lo que se le puede agregar las dudas respecto al crecimiento de Brasil, y al crecimiento y otros riesgos de Argentina.

¿Cuáles son los principales problemas que observa?

Esta situación de desaceleración de la economía que es lo que estamos viendo para el 2013 y 2014 nos encuentra con una inflación alta, muy caros en dólares y con un deterioro fiscal importante en el último año. El sector que más está sufriendo las consecuencias del encarecimiento en dólares es la industria manufacturara. A la que hay que agregar el efecto adicional que tuvieron las medidas proteccionistas de Argentina y Brasil. Hoy tenemos a la industria manufacturara depurada de UPM, la refinería y los frigoríficos, en un proceso de contracción que se ha acelerado en la segunda mitad de 2012.

Estamos muy caros. Estamos 20% más caros en dólares respecto de Brasil, 40% por encima del tipo de cambio real respecto a la medida con Estados Unidos. Ese es nuestro principal problema. Debemos abaratarnos. Eso lo podemos intentar hacer de manera ordenada y planificada, o terminará ocurriendo por la vía de los hechos. Para fomentar un abaratamiento ordenado, el gobierno debería apuntar a lograr que la inflación ingresara dentro del rango meta del BCU (4,6%), lo que terminaría por permitir una rebaja de las tasas de interés en moneda nacional que terminaría en buena medida el ingreso de capitales y la apreciación del peso. Lograr que la inflación converja al rango meta, supone un importante esfuerzo de coordinación de la política macroeconómica (fiscal, monetaria y de ingresos). Uruguay debería empezar por recuperar el superávit fiscal primario de tres puntos del PIB y evitar que los salarios aumentasen más allá del crecimiento de la productividad. Lamentablemente, no creo que el gobierno vaya a poder hacerlo en el contexto político que el país vivirá en los próximos dos años.

¿Qué va a pasar entonces? Se va a seguir gestionando como venimos, por dos años más. Es probable que el gobierno no empeore en forma dramática el resultado fiscal, pero no tomará medidas alineadas a la contracción del gasto. Tampoco es de esperar que tome medidas proactivas en la gestión de los salarios. Y de esta forma, el ajuste cuando se haga va a ser más doloroso que si se empezara a actuar desde ya.

Si no se hace ahora este ajuste, ¿qué margen queda?

En mi opinión, no hay tampoco un escenario dramático por venir. Debido a que los ajustes seguramente no se harán, la economía terminará desacelerándose más de lo necesario, pero no se registrará una crisis como la del 2002. Lamentablemente, la moderación salarial terminará ocurriendo a costa de un aumento del desempleo mayor al que ocurriría si el gobierno desplegara una gestión proactiva.

¿No se supo aprovechar la bonanza económica de los últimos años?

Las dos administraciones de izquierda, la de Tabaré Vázquez y la de José Mujica, como otros tantos gobiernos, hicieron cosas bien y de las otras. En mi opinión, la administración de Vázquez hizo las cosas mejor que la de Mujica, pero tampoco Mujica hizo grandes macanas. Seguramente hubo cosas que quería hacer y no pudo. A mi juicio, Uruguay perdió la oportunidad en estos años, pero sobre todo en este período, de haber hecho una profunda transformación del Estado para mejorar la calidad del gasto, de la educación, para adecuarla y modernizarla y dotar al país de una infraestructura acorde para competir en la región y en el mundo con los negocios logísticos.

Desde mi punto de vista, además, se debió haber aprovechado ese viento de cola para ser más ambiciosos en la instrumentación de políticas anticíclicas. Nos consta que se han hecho cosas en ese sentido, pero mirado desde un punto de vista técnico y de buena administración, se podía tener mejor nota en ese aspecto.

De sus palabras se desprende que no prevé grandes cambios.

Yo no preveo grandes cambios en estos próximos dos años. Pero hay que entender la otra parte. La dinámica dentro del gobierno no es fácil porque hay problemas dentro de la propia interna. ¿Cuántas veces escuchamos hablar de los dos equipos económicos? El otro día hicimos una presentación en CPA con Luis Eduardo González, de Cifra, que explicó muy bien que por un lado están los grupos más radicales que le exigen más políticas de izquierda al gobierno, más impuestos; y por otro lado está el grupo de las posiciones más moderadas, liderado por Astori y el Ministerio de Economía. ¿Y qué está haciendo Mujica hasta ahora? González lo definía muy bien diciendo que aplicaba la política del zig-zag: le daba algo a unos y otro tanto a los otros. Pero ¿qué genera esto hacia afuera? Genera incertidumbre entre quienes tienen que tomar decisiones de inversión.

A ese tema quería llegar. ¿Cómo nos ven los inversores?

Todavía nos ven bien, no notamos que se esté enlenteciendo la llegada de inversiones. Todavía hay plata muy barata en el mundo; las tasas de interés se mantienen muy bajas, entonces los capitales están buscando rentabilidad, y acá tenemos la posibilidad de dar mayor rentabilidad que la que se puede conseguir con un bono. Pero esto no va a seguir para siempre, por eso yo digo que hay que aprovechar esta instancia. Hay muchas cosas para hacer en Uruguay? En infraestructura estamos avanzando muy lento, especialmente para la dinámica que la economía le ha impuesto en los últimos años. Basta con salir a recorrer el interior. Nos faltan buenas carreteras, hay que mejorar los puertos, hay que seguir avanzando en el tema energético, demoramos mucho en implementar las PPP.

Estados Unidos comenzó a mejorar. ¿Eso qué quiere decir? Que el flujo de dólares que está poniendo en el mercado Estados Unidos se va a empezar a reducir, y eso llevará a que el dólar termine por empezar a fortalecerse en un futuro no tan lejano. Las tasas de interés van a aumentar. ¿Qué va a pasar cuando eso ocurra y no valga la pena venir a un país emergente y sí colocar en un bono con riesgo mucho menor? Mi duda es si realmente en el Uruguay un día habrá un gobierno que pueda hacer todo lo que pretende. Siempre recuerdo cuando Jorge Batlle tomó el gobierno, y también habló de que iba a reformar el Estado. En ese momento pensé que lo iba a hacer porque ya estaba terminando su carrera política, o sea que no iba a preocuparse por los costos políticos que eso le insumiera; y no pudo hacerlo. Y ahora lo mismo, pero como yo ya tenía la experiencia de Batlle, no le creí a Mujica cuando dijo que iba a reformar el Estado.

¿Los absorbe el sistema?

Hasta ahora la historia muestra que ha sido así. Hay que ser muy inteligente para buscar eludir las trabas del sistema. Hay algunos ejemplos que resultaron exitosos. El más importante en los últimos tiempos ha sido el del Plan Ceibal. Tabaré Vázquez se las ingenió para implementar en forma exitosa el proyecto a pesar de la oposición que encontró.

Hay cosas que son muy difíciles de cambiar. En octubre del año pasado hubo un llamado del BPS para ocupar 120 cargos de auxiliar administrativo. ¡Y se presentaron 55.000 personas! Y no olvidemos que tenemos una tasa de desempleo de las más bajas de muchos años a esta parte. Hay que invertir, desde la educación, en cambiar la cabeza de nuestros jóvenes, necesitamos más emprendedores y menos empleados públicos.

?La mayor desigualdad se da a nivel de la educación?

Nelson Mendiburu nació en Guichón, concurrió a la única escuela pública que había en la ciudad y también allí cursó el liceo hasta cuarto año. Luego comenzaría el periplo: para hacer quinto tuvo que irse a Paysandú, sexto Humanístico en un liceo público de Montevideo y finalmente la Universidad de la República. ?No pasé por un colegio privado y eso no me limitó nunca frente a nadie en mi carrera desde el punto de vista del conocimiento y la preparación. Digo esto para resaltar lo buena que ha sido la educación pública en el Uruguay, y es terrible que no hayamos podido conservar eso. Hoy vemos que el escenario es totalmente distinto. Nosotros íbamos a estudiar, y no recuerdo problemas en los liceos a donde fui, más allá de alguna piñata como en los partidos de fútbol. Ahora hay violencia, droga. Ese es el esfuerzo más grande que tiene que hacer el Uruguay si quiere apuntar a seguir mejorando. Hoy somos un país de 15 mil dólares de ingreso per cápita, y si queremos seguir avanzando tenemos que mejorar la educación, y la clave está en la educación pública, y específicamente en la escuela y el liceo, porque de lo contrario no le estamos danto las mismas oportunidades a todos los uruguayos.

La mayor desigualdad que hay en el país hoy se da a nivel de la educación. Estamos volcando muchos recursos, y cada año destinamos más, pero no estamos logrando que funcione, y ahí hay responsabilidad desde el gobierno, y de docentes y funcionarios. Hay que hacer un trabajo profundo para que todos los integrantes de ese combo compartan primero una estrategia y después se defina un plan a seguir. Ya está más que demostrado que no es por un problema de plata que no funciona.

Siguen llegando inversiones, pero, algo debe haber cambiado.

La gente pregunta más antes de tomar la decisión, y las noticias que salen en la prensa de que un día te quieren cambiar un impuesto, al otro día, que te van a poner uno nuevo, que desde el gobierno aparecen distintas versiones sobre el mismo tema, que OPP por un lado, que el Ministerio de Economía por otro? Esto genera incertidumbre. Estresar un plan de negocios es agregarle escenarios con las cosas malas por las que ese negocio puede pasar a lo largo del tiempo, y por supuesto que con mayores incertidumbres hay que imaginarse escenarios más duros. Incrementar las incertidumbres puede hacer que el posible inversor desista, y si no lo hace, le va a pedir a su proyecto una tasa de rentabilidad más alta; es decir, a mayor riesgo pretende mayor retorno. Todos los negocios tienen su cuota de incertidumbre, pero no se la acentuemos cuando no tenemos necesidad de hacerlo.

¿Cómo se lleva con el ministro Fernando Lorenzo? Le pregunto porque trabajó en la organización cuando Cinve estuvo dentro de CPA.

Es cierto, Fernando trabajó con nosotros algunos años, desde el 2003 hasta que se integró al equipo económico de la primera administración del Frente Amplio. No tengo una amistad de vernos todos los fines de semana con Fernando, pero sí nos invitamos a reuniones como fiestas de cumpleaños o a comer un asado cada tanto. Tenemos una muy buena relación. Fernando es un espectacular técnico, tiene un doctorado en Economía, es una persona muy formada e inteligente. Como ministro creo que lo ha hecho muy bien.

¿Ve grandes diferencias entre el equipo económico de esta administración y la del gobierno anterior?

En los grandes lineamientos no hay grandes diferencias. Las bases se han mantenido.

La administración pasada tenía el apoyo implícito y explícito del presidente; y ahora, si bien Mujica aceptó como estrategia electoral que Astori tuviera el control, no le dio toda la libertad para que manejara la política económica. No permitió que el ministro armara su equipo. Arrancó poniéndole a Buonomo como viceministro, a Lorenzo. Después armando en la OPP ese segundo equipo que lo asesoraba y le daba ideas que no necesariamente eran discutidas antes con el Ministerio de Economía, y que muchas de ellas se sabía que tenían la opinión en contra del ministro. Yo creo que la clave está en la cabeza del gobierno. Lo que explicaba Luis Eduardo González es que Mujica también está en una situación complicada? ¿Cómo hace para jugarse para uno de los dos lados? Por eso lo del famoso zig-zag. Mujica no puede ir en contra de ?la barra? de izquierda, porque puede generar un problema grave en la interna. Pero tampoco puede optar totalmente por esa opción porque de esa forma podría disminuir las posibilidades del Frente en la próxima elección. La mayoría del electorado es de centro. Mujica llegó desde el MPP, y era de esperar que esta administración tuviera un perfil más hacia la izquierda que el gobierno de Vázquez. Fue una tranquilidad para todos cuando dijo que la economía la iba a manejar Astori, pero después empezaron los ruidos y se generaron incertidumbres. Mujica no tiene muchas opciones, porque en definitiva, el Frente Amplio es una suma de partidos donde algunos están lejos de otros.

Para Mendiburu, Mujica empezó dando señales muy buenas, y después se fue diluyendo en intenciones. A la visita al Estudio para hablar con Daniel Ferrere, le agrega la reunión del presidente con empresarios de la región en el Conrad como los momentos en que pareció que el rumbo estaba bien marcado. ?Allí Mujica invitó a los empresarios a venir a invertir en Uruguay, que no se iban a cambiar las reglas de juego ni a subir los impuestos. Recuerdo que en mi mesa y en los alrededores había empresarios argentinos y brasileños que nos felicitaban por el presidente que teníamos. Entonces, cuando arrancó su gobierno tenía mejores expectativas de lo que después fue pasando. También entiendo algunas cosas que no pudo hacer y las razones, porque hay que estar ahí? Muchas veces es complejo gestionar eso. Pero claramente se pudieron hacer cosas para que hoy estuviéramos mejor?, reveló.

¿Cómo ve el tema con Argentina?

La situación con Argentina ya era muy complicada antes de la famosa frase de Mujica?

Ya lo era con Tabaré Vázquez.

Sí, pero Vázquez fue consciente, se puso duro en la relación, y no negoció con los puentes cortados. Y sobre eso se quedó. Mujica, con una posición distinta, decidió negociar porque entendió que así podría lograr cosas. Y algo se consiguió, no lo vamos a negar; por lo menos se abrieron los puentes. Después hubo otras que no. El Canal Martín García no se ha podido dragar, seguimos teniendo problemas para exportarle a Argentina? Las exportaciones de Uruguay a Argentina no mueven la aguja de la economía argentina, es decir que si hubiera realmente una relación como la que debería existir, las medidas proteccionistas no deberían alcanzar al Uruguay. Y ahora la cosa está complicada. Quizás Mujica consiga el perdón, pero por la personalidad de la presidenta argentina, no lo va a olvidar más.

Yo leí un resumen de lo que dijo Mujica en su audición, donde él se disculpaba por el léxico y achacaba su forma de hablar a la que tiene la gente cuando está muchos años en la cárcel, y que a él en ocasiones se le escapan frases de este tipo. Hace ya unos cuantos años que Mujica salió de la cárcel, fue diputado, senador, ministro y ahora presidente? Debió haberse cuidado más. No hay edad para equivocarse.

Señas de identidad

Nelson Mendiburu, 51 años, está separado y tiene dos hijos (17 y 21 años).

Dice con algo de orgullo que aún a su edad sigue jugando al fútbol todos los sábados de mañana en la Liga Pre-veteranos de Fútbol en la categoría +45. Antes, hasta los 40 años, participó en la Liga Universitaria. Confiesa ser un zaguero central por izquierda ?más raspador que técnico?.

Disfruta de los viajes a su campo ? el que es manejado por su padre de 78 años ? ubicado en el departamento de Río Negro, a 15 km de Guichón, en el límite con Paysandú ? en la zona de Cuchilla de Haedo -, donde cría ganado.