A medida que se ha ido aclarando el panorama en cuanto a las perspectivas de la economía para 2011 e incluso 2012, y se han ido cerrando los acuerdos en los consejos de salarios, se han ido liberando parte de las principales fuentes de preocupación y tensión que acuciaban a directores y gerentes de buena parte de los sectores de actividad de nuestra economía. Sin embargo, hay un tema que permanece en el centro de atención y nos guste o no, es de esperar que nos siga acompañando por un tiempo: la gestión de los recursos humanos, del talento o del capital humano como más le guste llamarlo.

Si hiciéramos una encuesta de los temas más populares de conversación en almuerzos de trabajo y/o placer en la que participen gerentes y empresarios, además de los resultados de la última fecha del clausura, de qué hacer con los chicos durante sus eternas vacaciones o la discusión sobre las alternativas en debate para mejorar la distribución de la riqueza, cuál es el otro tema que nunca falta? Si adivinó, los problemas vinculados con la gente, con los equipos de trabajo, con la rotación, las dificultades para entender y gestionar a la famosa generación ?y?, a los sindicatos, en definitiva, el desafío de mejorar y mantener la motivación de las personas en el trabajo.

Una buena y una mala ?

La buena noticia, si es que a esta altura puede considerarse noticia, es que dichas preocupaciones y desafíos están presentes hoy en la mayor parte de las empresas, y esto aplica tanto a las empresas privadas como al sector público, aunque con causas, características y márgenes de maniobra diferentes.

La mala, es que estos problemas llegaron para quedarse, al menos no se vislumbra un cambio de escenario en el corto plazo, sino todo lo contrario. Además, si bien se conocen buenas prácticas de gestión que podrían aplicarse para incidir sobre los problemas y riesgos que aludíamos y estar entonces mejor preparados, la experiencia nos demuestra que no hay recetas generales que puedan aplicarse a los problemas y circunstancias particulares de cada organización.

El problema de las recetas o ?mejores prácticas??

Salvo para aquellas empresas que están efectivamente muy lejos de estándares mínimos de calidad en la gestión y gerenciamiento, la posibilidad de contar con una práctica realmente novedosa o innovadora, es cada vez más difícil, al menos desde el punto de vista conceptual. Las innovaciones suelen estar vinculadas con arreglos específicos de alguna política en particular, por ejemplo vinculada al equilibrio trabajo vs vida personal, sistemas específicos de remuneración variable, política particular de beneficios o capacitación, etc. En general, lo que se ve, es que ninguna de estas ideas innovadoras suele ser viable de implementar si no están dadas ciertas condiciones previas o mínimas vinculadas con el menú de políticas de recursos humanos que ya está operando en la organización en cuestión. Por eso la importancia de ver el tema globalmente y no pensar que ?tocando? una variable, el todo puede mejorar o acomodarse. En el mejor de los casos lo contrario suele ser más probable, es decir, el resto se desacomoda o genera mensajes confusos, contradictorios o difíciles de sostener en el tiempo.

El problema de las soluciones que atacan un único aspecto o proceso de gestión

La dificultad que encierra la gestión de los recursos humanos, tiene mucho que ver con la complejidad misma del objeto de estudio, el ser humano. Hemos visto abordajes a los problemas de recursos humanos basados en la introducción de una buena o nueva práctica en alguno de los procesos de gestión, que en el mejor de los casos genera mejoras coyunturales que luego se van desvaneciendo si no forman parte de un enfoque y un plan más ambicioso y general en el que los distintos procesos y prácticas de gestión se refuercen mutuamente entre sí. Una empresa estaba por tercera vez, procurando diseñar e implementar un nuevo sistema de incentivos, luego de quedarse en el intento en dos oportunidades previas. Hacía 6 meses que venían trabajando en el diseño y en los detalles finales del sistema, pero cuanto más cerca estaban, más dudas tenían sobre su efectividad y potencial para atacar los problemas de motivación del personal, que había sido la causa o justificación principal para implantar el sistema. Las dudas eran fundadas, el diseño del sistema se realizó desde el viejo paradigma, entre cuatro paredes, sin la participación de gerentes y mandos medios claves, y tratando de minimizar el costo global del sistema así como el riesgo de que las metas implícitas no sean tan fáciles de alcanzar que el incentivo terminara siendo un regalo.

Una de las bibliotecas en materia de gestión de recursos humanos (porque en esta materia también hay dos bibliotecas), hablaría de la potencialidad de contar con un buen sistema de incentivos, sin embargo, su verdadera utilidad y eficacia está muy condicionada a la forma en que se implemente y a la credibilidad, transparencia y profesionalismo con que se pensó desde su diseño hasta el más mínimo detalle de su implementación. Este ejemplo puntual, basado en la introducción de un nuevo sistema de incentivo puede extrapolarse a otros cambios de políticas y procesos del área. Si no hay cambios visibles en general sobre las distintas prácticas de gestión de RRHH es muy difícil que pueda sostenerse un cambio exitoso en un único proceso, salvo que este sea el comienzo de un nuevo modelo de gestión y que los cambios propuestos estén respaldados por la acción y discurso de los líderes de la organización de forma diaria.

¿Por qué decimos que lentamente se está dando un cambio de paradigma en Uruguay?

En la actividad como consultor y docente de alumnos de maestría, uno está muy en contacto con la realidad y problemáticas de organizaciones de diferentes sectores y tamaños. Hasta no hace mucho, era normal encontrarse con empresas de cierto porte para lo que es nuestro mercado, en donde las políticas de gestión de recursos humanos, desde la definición hasta la ejecución, estaban en manos de algún director o del gerente general. Hoy, si bien esta realidad se sigue viendo mucho, ese mismo director o gerente general que antes comentaba sin ponerse colorado que él mismo estaba a cargo de la política de recursos humanos, sabe que ese modelo no es sostenible y hoy ya está trabajando para organizar la función de otra forma, incorporando conocimientos especializados en la temática. Las empresas que más avanzadas están en esta área suelen ser las empresas multinacionales, ya que por impulso de sus casas matrices vienen trabajando hace tiempo en el tema. En el caso de las empresas nacionales el fenómeno es más nuevo pero también interesante, ya que en este caso uno tiene mayor margen de maniobra para crear y generar políticas y procesos más a medida de las necesidades y estrategia de la empresa.

Aunque la tendencia es favorable, también es cierto que, en general, el área de recursos humanos en Uruguay aún está lejos de desempeñar el rol de socio estratégico de la dirección y el negocio, aportando ideas, políticas, sistemas desde su área de especialidad, pero con una mirada estratégica, basada en el conocimiento del negocio y en la que esté siempre presente el análisis costo beneficio de las políticas, acciones y proyectos propuestos.

Por Cr. Gonzalo Icasuriaga
Gerente Consultaría Gerencial y Capital Humano de CPA Ferrere
Nota publicada en Empresas & Negocios de Crónicas en edición del día Viernes 25 de febrero de 2011