¿Un problema a resolver o la principal responsabilidad del gerente?

Cuando se habla de desafíos en la gestión de personas, cada gerente pondrá el acento sobre problemáticas particulares, propias del sector de actividad, el tamaño y etapa del ciclo de vida de la empresa así como en alguno de los eventos coyunturales que siempre están presentes y alteran la dinámica habitual, desde las licencias por enfermedad hasta un paro, o la renuncia de una persona clave del equipo.

Sin perjuicio de esas particularidades, lo que es claro, es que la mayoría de los gerentes hoy están preocupados o tienen por delante alguna de las siguientes situaciones por resolver:

Necesidad de cubrir la renuncia de una persona clave del equipo, que llevó mucho tiempo desarrollar y que nadie podía imaginar que estuviera buscando un cambio de trabajo.

Gestionar los dilemas asociados con la definición del perfil de las personas que forman parte del equipo.Por ejemplo, hay gerentes que llegan a una empresa y se encuentran con que la mayoría de las personas del equipo que dependen de él, no tienen la iniciativa, proactividad, dinamismo y competencias que el quisiera. Otros, cuentan con personas de alto potencial, pero que demandan permanentemente desafíos y oportunidades de carrera que la empresa o el área no están en condiciones de generar en los plazos requeridos.

Manejar la tensión que muchas veces se da entre las exigencias de mejores resultados por parte de la Dirección y las demandas de mejoras en las condiciones individuales del trabajo que reclaman los integrantes del equipo.

Estimular y mantener la motivación general del equipo y de cada uno de sus integrantes, en un contexto en el que se presentan cada vez con más frecuencia situaciones problemáticas propias de la exigencia y dinámica del trabajo, y que se suman a los problemas personales que no siempre pueden dejarse fuera de la empresa.

Dificultad para lograr funcionar como un verdadero equipo, en el que se compartan metas, objetivos, valores y pautas de funcionamiento propias, que sean compartidos por las personas y en el que éstas colaboren entre sí para su consecución.

Y podríamos seguir ?

En general, los gerentes más jóvenes, en sus primeros años de estreno en el cargo suelen enfrentarse a algunas de las situaciones planteadas como problemas que deben resolver, que los desvían de su función principal, les impiden trabajar con la eficiencia que quisieran y por ende intentan ?resolverlos? lo antes posible para poder enfocarse en lo realmente importante.

A medida que van adquiriendo experiencia gerencial y/o formación específica en temas de gestión, suelen ir cambiando la forma de valorar e interpretar su rol y por ende de encarar las problemáticas o desafíos planteados, pasando a ser considerados entre los asuntos más relevantes y prioritarios a manejar en su día a día.

¿Por qué vemos la Gestión de personas como un problema a resolver?

Los gerentes suelen iniciar sus carreras profesionales y formación desde un área técnica, por ejemplo en marketing, ventas, ingeniería, informática, contabilidad, etc. El primer y principal desafío es aplicar los conocimientos recibidos en la universidad en el área de especialidad, buscando luego desarrollarse, especializarse y asumir responsabilidades crecientes en su área. El dominio de los aspectos técnicos suele ser la condición indispensable que les permite a las personas crecer profesionalmente en una organización y es por ende el principal foco de atención y de motivación de los mejores profesionales. En general, la capacidad técnica demostrada, sumada a los años de trabajo en la empresa, la dedicación, la entrega, la honestidad y la confianza generada con los directivos, suelen ser méritos más que suficientes para promover a ese buen profesional como gerente o supervisor a cargo de un equipo.

Sin embargo, gerenciar y liderar un equipo de trabajo plantea diferentes desafíos que demandan competencias, conocimientos y habilidades para las cuales los gerentes no siempre han tenido la oportunidad de recibir la capacitación y entrenamiento requerido. Pero el problema más grave no es la falta de capacitación y experiencia en la función, el tema es cuando el propio gerente o su jefe (el gerente general, los directivos o dueños) no son conscientes de dichas falencias, o lo que es peor, subestiman la importancia de las mismas y sus implicancias en los resultados del negocio.

Gestión de personas: un problema con solución, una competencia que puede desarrollarse con formación, práctica y dedicación

La buena noticia es que las competencias, conocimientos y habilidades necesarias para gerenciar, liderar y gestionar personas y situaciones personales del equipo de trabajo en la empresa, pueden desarrollarse con capacitación, entrenamiento, compromiso y dedicación del interesado.

También es cierto, que muchas veces se piensa que con un taller de dos días, o un repertorio de seminarios en gestión de equipos, liderazgo y negociación, es posible transformar al gerente en tres meses. Lamentablemente, la realidad indica que en condiciones normales, dichas instancias son muy útiles para sensibilizar a la personas con la temática, tomar conciencia de aspectos a mejorar y aportar algunas pautas y criterios generales de actuación, pero difícilmente sean suficientes para desarrollar habilidades. El desarrollo de capacidades requiere experimentación, aprender de los errores y aciertos en la vida real.

En el mundo de la capacitación empresarial, se va tomando conciencia de esa realidad y van surgiendo nuevos instrumentos que buscan compensar las limitaciones de dichas instancias de capacitación. Por ejemplo, el asesoramiento o acompañamiento individual al gerente realizado por un especialista externo, luego de las instancias de capacitación en taller suele ser una herramienta efectiva que acelera enormemente los tiempos de aprendizaje. En la misma línea, el impacto de la capacitación a los gerentes es sensiblemente mayor, si en lugar de que uno o dos gerentes asistan a un seminario externo, se diseñan acciones a medida para todo el equipo gerencial y/o los mandos medios en la propia empresa.

La capacitación de gerentes y mandos medios en la propia empresa no solo permite involucrar a más gerentes y supervisores, lo cual genera un efecto movilizador mucho más fuerte desde el punto de vista del cambio de rutinas y prácticas de trabajo, sino que además genera efectos secundarios positivos vinculados con una mejora en la integración y el relacionamiento entre personas y áreas de la empresa, y en consecuencia, en el clima de la organización.

Finalmente, también es cierto, que por más capacitación, empeño y esfuerzo que le ponga el gerente, jefe o supervisor a la gestión de las personas de su equipo, su incidencia positiva en el nivel de motivación de las personas, tiene sus limitaciones. Se hace muy difícil revertir o compensar los efectos negativos que pueden estar generando al mismo tiempo sobre las personas, ciertas políticas de recursos humanos o el propio accionar y discurso de algunos directivos, los cuales tienen un impacto relevante en el clima de la organización. Generar una instancia previa de trabajo y/o capacitación con los principales directivos de la empresa, antes de hacer cualquier esfuerzo con los mandos medios, puede hacer la diferencia sobre los resultados a lograr con las actividades de desarrollo previstas.

Escribe: Cr. Gonzalo Icasuriaga
Gerente Consultoría Estratégica y Capital Humano, CPA Ferrere
Nota publicada en Empresas & Negocios de Crónicas en edición del día Viernes 24 de junio de 2011