CPA FERRERE
Novedades

¿Qué está haciendo para retener a sus key players?

Dilemas a resolver que impactan en las políticas de gestión del capital humano

Dilema 1 - ¿Quiénes son sus jugadores claves? No siempre es fácil ni obvia la respuesta?

Para algunos, los key players son aquellas personas consideradas ?clave? por tener a su cargo tareas o actividades muy importantes para el negocio o la organización. Según este criterio, si bien las competencias de las personas suelen ser valoradas, lo que más pesa es la importancia de la actividad desarrollada y la existencia o no de remplazos más o menos visibles (dentro o fuera de la empresa) en caso de que por distintas circunstancias la persona decida abandonar la organización. Quienes se adhieren a esta interpretación suelen ver como personas clave a aquellos que manejan exitosamente con autonomía e independencia clientes, negocios, proceso y/o unidades importantes para la empresa.

Para otros, el concepto de key player se asocia más al potencial y perfil de la persona en cuestión, sus perspectivas de carrera y desarrollo en la empresa. Quienes se inclinan por esta interpretación suelen hablar de ?high potentials? o personas de alto potencial, y visualizan como tales a colaboradores que no necesariamente se encuentran desempeñando funciones de alta responsabilidad en la actualidad, pero tienen el perfil para hacer carrera y crecer en la organización.

Cualquiera sea la interpretación que se adopte, a las empresas en general les preocupa retener a ambos tipos de personas mencionadas. Sin embargo, las acciones y políticas para gestionar a ambos grupos de personas no necesariamente deben ser las mismas, de hecho, cuando existen, suelen incorporar diferenciaciones al respecto.

En definitiva, más allá de los nombres que se utilicen, lo que importa es que la Dirección tenga claro y acuerde con sus principales gerentes qué tipo de personas considera clave y por qué, y estos criterios no deben ser estáticos y podrán ir variando a lo largo del tiempo en función de la estrategia organizacional. Acordar estos criterios suele ser el primer paso para definir políticas y acciones enfocadas a cada grupo.

Dilema 2 ? Identificadas las personas clave? ¿qué les decimos?

Si lo que se quiere es retener a las personas clave, lo menos que podríamos hacer es hacerles notar que la empresa los considera como colaboradores especiales. Sin embargo, es de esperar que si dicha consideración no es acompañada de alguna consecuencia concreta, algún beneficio o ventaja de valor para la persona, dicho reconocimiento no incidirá significativamente en la probabilidad de retención del colaborador ni en su desempeño.

En consecuencia, la mera designación, que no es acompañada de políticas claras, que tengan beneficios concretos y de valor para dichas personas, solo servirá para comprar tiempo, mientras éstas se definen e instrumentan.

No obstante lo antes planteado, no son pocos los que prefieren ser menos explícitos con las personas clave, ya que sostienen que al hacerlo, las personas podrían bajar los brazos al haber logrado cierto reconocimiento o que se podría afectar el clima de camaradería existente con el resto de los compañeros del equipo, que pueden llegar a sentirse colaboradores clase ?B?.

El dilema queda planteado, cuanto más explícitas y diferenciales las políticas de gestión de recursos humanos para las personas clave, mayor es el riesgo de afectar el clima de trabajo y por ende la productividad y motivación de todo el equipo, aún reteniendo a los primeros.

Dilema 3 ? ¿Cómo instrumentar políticas de retención para Key players, sin afectar la autoestima del resto del equipo?

El escenario ideal sería contar con políticas y procesos de gestión del capital humano pensadas para toda la organización, fomentando un clima interno que propicie que la mayor parte de los colaboradores se sientan motivados, comprometidos y consustanciados con sus responsabilidades y tareas. Cuanto mejores sean las prácticas generales y el clima resultante, menor será la necesidad de pensar en condiciones específicas para determinadas personas.

Que existan buenas prácticas generales no quiere decir que la diferenciación brille por su ausencia. Las políticas generales pueden prever instrumentos pensados para colectivos específicos que tomen en consideración variables como el desempeño de las personas, la trayectoria en la empresa, el cargo, el nivel académico, pero sin tener que ?etiquetar? a la persona de ?clave o de alto potencial? de forma explícita y pública.

Por ejemplo, hay empresas que tienen políticas explícitas de desarrollo del talento y prevén entre algunas de sus prácticas el financiamiento de cursos de maestrías o postgrados para los gerentes que tengan determinada antigüedad en la empresa y potencial de carrera. Para perfiles más operativos, se manejan otros instrumentos como cursos cortos in company más técnicos o seminarios, siempre que formen parte del plan de capacitación aprobado anualmente y tenga sentido para la función actual o futura de la persona en cuestión. Ambos instrumentos son parte de la política general de capacitación de la empresa, pero están pensados para necesidades específicas de determinados colectivos.

En el ejemplo planteado, es de esperar que para las personas que valoran las posibilidades de formación que ofrece la empresa, dichos instrumentos puedan ser un argumento más para seguir eligiendo a la empresa como su lugar de trabajo y realización personal, pero para otras personas, dichos beneficios podrían resultarles relativamente indiferentes. En este sentido, deberíamos esperar que las personas le asignen distintos valores a variables tales como la compensación económica, la relación con sus compañeros y jefes, el tipo de trabajo que realizan, las perspectivas de crecimiento, la formación.

Todas estas variables tienen por detrás una política de gestión del capital humano, que de forma explícita o implícita termina incidiendo en el clima general y en la ecuación individual que hacen las personas cuando comparan lo que reciben de la empresa a cambio de su trabajo, y lo que podrían recibir en otra empresa, inclinando la balanza hacia un lado u otro.

En conclusión: en la medida que la empresa cuente con políticas explícitas de gestión del capital humano, definidas de forma consistente con los objetivos de negocio y considerando los intereses de los diversos colectivos de colaboradores, mayor será la probabilidad de atraer y retener a los colaboradores claves sin necesidad de catalogarlos públicamente como tales.

Ahora bien, una cosa es no etiquetar públicamente y otra muy distinta es que no comunicárselo a la persona de alguna manera. Las personas que por algunos de los criterios que se definan, son consideras claves por la empresa, de alguna forma deben sentirse tratadas como tales. Además de hacérselo saber, lo que puede hacer la empresa es prever situaciones de excepción que le aporten flexibilidad a la aplicación de las políticas generales, siempre que no impliquen apartamientos significativos (por ejemplo acelerar asunción de responsabilidades, flexibilizar años de antigüedad requeridos para el financiamiento de la maestría por parte de la empresa, entre otros).

Pensar en políticas específicas para personas consideradas claves, no debería ser un ejercicio aislado. Podría tener sentido como un atajo, en casos en los que la empresa tiene una situación de emergencia en términos de retención, pero si no se ataca el problema de base en forma integral, trabajando en todas las políticas de gestión del capital humano, cualquier solución parcial no será sostenible en el tiempo.

Escribe:
Cr. Gonzalo Icasuriaga
Gerente Senior de Consultoría Estratégica y Capital Humano.
Nota publicada en suplemento Empresas & Negocios del semanario Crónicas, en edición del viernes 25 de noviembre de 2011.