Lo que parecía un problema tecnológico a resolver se transformó en un cambio de paradigma en la organización y coordinación del trabajo, que ya muestra nuevos desafíos y también oportunidades tanto en términos de productividad como de la moral y motivación de los empleados

 

Muchas empresas lograron superar el desafío de transformar en pocas horas una operativa que venía siendo casi 100% presencial por otra mayormente virtual, manteniendo el servicio a los clientes. Otras, en cambio, por la naturaleza de su actividad, recién están empezando a hacerlo de forma más gradual, manteniendo algunas actividades presenciales imposibles de virtualizar y otras que se realizan a distancia con personas que teletrabajan.

¿Qué aprendizajes empiezan a dejar estos primeros días y que desafíos nuevos se presentan?

La buena noticia es que se demostró que es posible teletrabajar en muchas más actividades que las que uno podría imaginarse antes del COVID-19. Además, aún en medio de una crisis sanitaria y un bombardeo de información que todas las personas reciben a través de las redes, se vio que en general los teletrabajadores trabajan aún sin tener el control presencial del jefe y de sus colegas. De hecho, muchos han tenido una mayor dedicación en modo virtual que en el modo presencial previo.

Sin embargo, junto con esas primeras impresiones alentadoras, empiezan a surgir preocupaciones. A medida que empezaban a funcionar en el modo virtual o mixto virtual-presencial, tanto los jefes de equipo como todos sus integrantes notaban que las reglas de funcionamiento y organización del trabajo que funcionaban para un trabajo presencial no pueden aplicarse de la misma forma o simplemente no calzan bajo un esquema virtual.

Surgen necesidades nuevas a encarar que pueden afectar la productividad y el bienestar emocional de los colaboradores, si no se resuelven bien, por ejemplo:

• La facilidad para coordinar reuniones virtuales y chats de discusión, si no se ordena y coordina, su uso puede reducir la productividad y concentración si uno está saltando de reunión a reunión e interrumpe a cada rato su trabajo.
• Los flujos de autorizaciones y atribuciones vigentes en modo presencial, si no se revisan, pueden generar cuellos de botella en el líder o multiplicidad de criterios en el equipo si el líder no interviene a tiempo alineando criterios de decisión.
• La comunicación de pasillo, el feedback y retroalimentación oportuna en el momento, que ya es un desafío para los jefes en modo presencial, puede perderse de forma virtual si no se le presta atención y no se instrumentan ideas al respecto.
• Tomar la “temperatura” del estado de ánimo del equipo y de las personas, es otro nuevo desafío que, si bien ya estaba presente en el modelo presencial, se potencia tanto la necesidad de hacerlo como su dificultad para lograrlo en modo virtual.

Todos estos cambios suceden además en un contexto de bajas en los equipos de trabajo por recortes por reestructura o enfermedad, que además se dan en el mismo momento y con escaso margen de tiempo para haber definido y preparado el terreno.

Identificamos entonces que será importante incorporar a la agenda de los Comité de Crisis y de los líderes, en estos días, cuatro frentes adicionales a gestionar de forma explícita para cuidar la productividad del trabajo, la moral y motivación de las personas:

1. Estabilizar la nueva organización del trabajo desplegada: que todos los procesos y actividades necesarios estén activos y operando, las personas capacitadas, asignadas y conectadas con la infraestructura de tecnología correspondiente y distribución clara de responsabilidades, resultados y tareas, con líneas de reporte comunicadas.
2. Adecuar las reglas de funcionamiento, coordinación y comunicación de los equipos de trabajo: el uso de las herramientas de trabajo colaborativas y de reuniones virtuales requiere revisar y definir nuevas reglas de juego, para que las personas estén coordinadas, conectadas emocionalmente y mantengan el sentido de pertenencia al equipo y a la organización.
3. Liderar el equipo: el modelo de dirección y control presencial enfocado a tareas debe virar hacia un modelo de gestión por resultados y de generar conexión emocional y no solo tecnológica. Puede ser necesario fortalecer las capacidades de los líderes y encarar cambios en estilos y prácticas de liderazgo vigentes que quedaron obsoletas.
4. Controlar la productividad y gestión del desempeño de personas y equipos: para algunas empresas o equipos puede ser un desafío que será necesario abordar, aclarar metas, objetivos, acompañar y brindar retroalimentación, instrumentar sistemas de medición, pero habrá que avanzar en esta dirección.

Desde CPA FERRERE, acompañamos a empresas, líderes y equipos a transitar en estos desafíos.