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Remover la modorra organizacional

En muchas organizaciones es frecuente identificar la existencia de una especie de letargo, reflejado en un anclaje de usos y costumbres que se practican desde hace muchos años atrás y determinan su nivel de desempeño presente. Por lo general, buena parte de esos usos y costumbres suelen haber sido claves para alcanzar los buenos resultados que la empresa obtuvo en el pasado y es por ello que son difíciles de cuestionar, de hecho, no siempre son explícitos y operan inconscientemente en el accionar diario de gerentes y colaboradores.

A esta altura, todos sabemos que el éxito pasado no es un buen determinante del desempeño futuro de una organización, sobre todo si éste no va procesando ajustes en las estrategias y prácticas de trabajo para reflejar o anticipar los cambios en el escenario competitivo local e internacional. Sin embargo, la realidad demuestra la dificultad que tienen las organizaciones para remover y/o actualizar sus prácticas y modelos de gestión.

?No me quiten de mi zona de confort??

Si bien no es nada común escuchar hablar en las empresas del concepto de zona de confort, y por ende no está instaurado como un reclamo explícito de las personas, lo cierto es que todos tenemos en mayor o menor medida, una necesidad latente de mantenernos en lo que se conoce como zona de comodidad (o zona de confort).

Hay varias definiciones de lo que se entiende como zona de comodidad, en general se la conoce como el espacio en el que un individuo se siente seguro, considerando todo aquello que está acostumbrado a hacer, pensar y sentir. Es lo habitual y lo conocido, incluyendo experiencias positivas y negativas.

Acomodarnos no siempre es agradable, pesa más la sensación de seguridad que el deseo de búsqueda de una situación mejor. Nos alejamos de esa zona de confort cuando somos niños y estamos transitando el proceso de dejar de andar sin rueditas en la bicicleta. Lo mismo ocurre a nivel empresarial, innovar sobre los procesos, cambiar las prácticas y estilos que aplicamos desde siempre, es abandonar esa zona de comodidad, más aún cuando nos ha dado éxitos en el pasado.

Desarrollar nuestra actividad desde nuestra zona de confort no es algo esencialmente malo, de hecho en muchos casos podría implicar haber alcanzado desempeños óptimos en los resultados de la gestión propia o de un equipo. El punto que queremos marcar es que el hecho de desear y querer permanecer demasiado tiempo en esa zona de comodidad, mientras el entorno competitivo cambia, puede poner en riesgo el futuro y sustentabilidad del negocio o la gestión de un equipo o área de responsabilidad.

En este sentido, no siempre es sencillo para la Dirección o los gerentes asumir la situación. Primero, porque la lucha por mantenerse en la zona de comodidad suele darse de forma inconsciente (o al menos no se da de forma explícita) y entonces no es un blanco fácil de identificar y atacar. Segundo, porque quienes deberían estar más alertas (la Dirección, la Gerencia general y/o los gerentes) suelen ser parte del problema, es decir, son quienes más comprometidos están con las estrategias, estilos y prácticas de trabajo que forman parte de la ?zona de confort? vigente.

Algunos síntomas comunes para estar alertas

En nuestra experiencia, gran parte del problema descrito se asocia al estilo y capacidad de liderazgo de la Alta Dirección, a la capacidad del equipo gerencial (individual y colectivamente considerada), y al modelo de gestión utilizado para promover o desalentar dicha capacidad y monitorear la marcha del negocio.

Cuando nos referimos al modelo de gestión, entendemos por tal al conjunto de mecanismos, herramientas y políticas utilizadas para administrar la empresa: desde los sistemas de información, hasta los ámbitos de coordinación, políticas de compensaciones y beneficios, incentivos, procesos de trabajo, entre otros.

El accionar de los tres elementos mencionados, a) estilo y capacidades de liderazgo de la Dirección, junto con el b) modelo de gestión y el c) accionar y capacidades de los gerentes y equipos, van moldeando la cultura de la organización y determinando tanto sus desempeños presentes como las expectativas futuras. Es así como van surgiendo culturas caracterizadas por la innovación, la mejora continua, el dinamismo, el afán de superación, la excelencia y el crecimiento, mientras en otro extremo, la combinación de esos tres factores puede generar culturas de conformismo, aversión al riesgo, limitado nivel de entrega a la organización y visión de futuro.

En las organizaciones cuyas culturas se encuentran más cerca del primer extremo mencionado, el riesgo de inacción por el mantenimiento de la zona de confort suele ser más bajo. En el otro extremo del escenario expuesto, el riesgo es considerablemente mayor y suelen operar distintos tipos de estrategias defensivas y argumentos de porqué no se hacen las cosas como debieran.

Dentro de los argumentos más frecuentes que solemos identificar en las empresas de este último grupo, se encuentran:

  • ?Eventos externos impidieron alcanzar los objetivos propuesto ??
  • ?No se terminó la tarea porque una parte depende de otra área de la empresa que no es mi responsabilidad??
  • ?Con la gente que tengo no puedo hacer más, hace cuánto que estoy pidiendo reforzar el equipo?
  • ?La organización no me dio los recursos necesarios para poder realizar mi proyecto?
  • ?El problema es la cultura??

Tres instrumentos concretos para ayudar a remover el estado de confort

Las medidas generales que sugerimos a continuación apuntan directamente a generar condiciones, ámbitos y herramientas de gestión, que promuevan la autocrítica, la reflexión estratégica y la gestión orientada a resultados sustentables. En definitiva, se trata de instrumentos disponibles, que ayudan a las empresas a estar alertas y a generar el sentido de insatisfacción y urgencia para procesar los cambios y las mejoras necesarias, sin realizar cambios en el equipo gerencial.

  1. Incorporar la práctica de la planificación estratégica, al modelo de gestión y gerenciamiento de la organización. Cuando se realiza en forma profesional, siguiendo una metodología, suele ser un ámbito efectivo para promover la reflexión estratégica, la autocrítica, proyectar el futuro de la organización entre el equipo gerencial, identificando las acciones y mejoras necesarias que marcarán la hoja de ruta. Es una buena herramienta, que si se utiliza bien, puede ayudar a generar el sentido de urgencia e insatisfacción que se requiere para encarar acciones de mejora, dando el punta pie inicial para un proceso de cambio más ambicioso. El primer ejercicio de planificación es muy importante ya que está en juego el futuro de la herramienta, es por ello que se recomienda contar con el asesoramiento de consultores especializados en el tema, al menos el primer año, donde la metodología de planificación que se siga, contemple las características culturales de la empresa y el perfil de sus principales referentes.
  2. Crear un ámbito sistemático de coordinación entre gerencias y estimular a que cada gerente haga lo propio con el equipo que lidera: la discusión de avances y logros en torno a los objetivos y metas definidas debieran ser parte de la agenda de dichos ámbitos. Hacer funcionar estos ámbitos no es una tarea trivial y el riesgo de que se transformen en reuniones sin contenido y una pérdida de tiempo es alto, si la Dirección o la Gerencia General no asumen el liderazgo de las mismas. Por otro lado, la actitud y el rol de la Gerencia General y/o la Dirección en dichos ámbitos hará la diferencia. Si se asume una posición de conformismo y contemplación, el impacto sobre la generación del sentido de urgencia necesario para mejorar continuamente la gestión, será muy limitado.
  3. Contar con información de gestión que permita medir y monitorear las variables claves del negocio y de sus principales áreas: todos sabemos que lo que no se mide no se gestiona, por lo que es importante contar con información sistemática, orientada a la toma de decisiones, que resuma la evolución de los principales indicadores del negocio y las distintas áreas. Ahora bien, podemos contar con la mejor información de gestión, automatizada y amigable pero si no se crea el hábito, el ámbito y la dinámica de análisis y revisión de la misma, no servirá de mucho. Si en cambio, la misma se toma en cuenta en las reuniones de gerenciamiento, en las instancias de planificación y hasta en el pago de remuneraciones por desempeño, su impacto en la gestión puede ser muy distinto.

Como puede verse, no se trata de instrumentos novedosos, simplemente tres buenas prácticas de gestión que en mayor o menor medida están presentes en muchas organizaciones. En todos los casos, tanto su utilización como su utilidad, dependen de la Dirección, el Directorio, el Consejo, el dueño, el Ministro, o el ámbito de dirección que corresponda según sea el tipo de organización, que deberà tomar la iniciativa y liderar la implementación y utilización de los tres instrumentos básicos sugeridos, siguiendo de cerca los avances de la ejecución y demostrando su compromiso en todo momento. Si usted ya los viene utilizando y no logra los resultados esperados para generar un mayor dinamismo en la gestión, puede ser útil hacer una revisión y autocrítica sobre cada uno de ellos. Si no hay mucho para mejorar en los instrumentos, el problema puede ser más profundo y estar más vinculado a las capacidades y/o funcionamiento de su equipo gerencial, si bien hay mucho para hacer en este terreno, es tema para otro artículo.

Escriben:
Cr. Gonzalo Icasuriaga
Gerente Senior de Consultoría Estratégica y Capital Humano.
Cr. Gerardo Barcos
Gerente de Consultoría Estratégica.

Nota publicada en suplemento Empresas & Negocios del semanario Crónicas, en edición del viernes 28 de octubre de 2011.