Sistemas de incentivos

Días atrás, en ocasión de un evento sobre compensaciones y beneficios, dirigido a profesionales y empresarios interesados en la problemática de los sistemas de remuneraciones, tuve la oportunidad de exponer sobre sistemas de incentivos, su forma de funcionamiento, las lecciones aprendidas que surgen de su utilización y los principales desafíos que las organizaciones uruguayas tienen por delante para sacarle el mejor provecho a la herramienta.

La importante repercusión que ha tenido el tema fue una nueva demostración del interés, preocupación y sensibilidad que existe a nivel empresarial sobre el uso de estos sistemas, por lo que procuraré sintetizar en estas líneas algunas de las interrogantes más comunes que fui recibiendo desde el mismo y que, si está pensando en el tema, le pueden resultar útil considerar.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de incentivos?

Hablamos de sistemas de remuneración variable que buscan recompensar económicamente a los trabajadores por el logro de determinadas metas de desempeño previamente establecidas y acordadas. El supuesto implícito es que el incentivo económico va a incidir en el comportamiento de las personas hacia el logro de los objetivos definidos.

Si los objetivos se logran, gana la Dirección y ganan también los colaboradores, al participar del logro obtenido por la empresa. Desde el punto de visto de la estructura de costos de la empresa, estos sistemas permiten sustituir, al menos en parte, costos fijos (salario base) por costos variables, ya que el costo de los incentivos a pagar queda condicionado a la obtención de determinados beneficios. De esta forma, el empresario puede compartir las bonanzas coyunturales del negocio con su personal, sin comprometer incrementos de costos por concepto salarial, los cuales son mucho más rígidos para adecuar a la baja en caso de que cambie la tendencia en los resultados de la empresa.

Los sistemas de incentivos más comunes en nuestro país son los bonos (generalmente anuales) condicionados al logro de objetivos, que abarcan, por lo general, al nivel gerencial de las organizaciones, no estando extendida su utilización entre las empresas.

Las primas por productividad y pagos por presentismo, son otros ejemplos concretos de incentivos que suelen utilizarse en las áreas de producción en empresas industriales y abarcan a todas las personas del área, con objetivos bien delimitados (unidades producidas, puntualidad, faltas injustificadas).

¿Son efectivos para lograr mejoras en la productividad?

Es difícil dar una respuesta categórica a esta pregunta, ya que la misma está condicionada a las características del sistema que se diseñe y a la calidad y profesionalismo del proceso de instrumentación práctica que se siga. No obstante, si asumimos que tanto el diseño conceptual del sistema como su proceso de implementación fueron realizados siguiendo las buenas prácticas recomendadas, es posible afirmar que los sistemas de incentivos son una herramienta efectiva para lograr mejoras de productividad y, además, de forma rápida, sobre todo cuando abarcan buena parte de la organización (no solamente al nivel gerencial).

Por ello es importante ser muy cuidadosos en la definición de los indicadores de productividad y en las metas de desempeño correspondientes. Si están claramente definidos, son desafiantes pero alcanzables, la persona siente que tiene capacidad de influir en su logro y la cuantía del incentivo le justifica el esfuerzo, es de esperar que tienda a ajustar su accionar en línea con los objetivos que se le definan, sobre todo en el primer año de implementación del sistema.

La efectividad del mismo, luego del primer año, dependerá directamente de la percepción que tenga la gente acerca de la seriedad, la transparencia y profesionalismo del primer ciclo de evaluación y pago. Si no se genera esa confianza en el sistema, es probable que pueda seguir funcionando, pero va a ser más difícil que logre incidir positivamente en el comportamiento de las personas. De hecho, hemos visto sistemas que terminan representando un costo adicional para la empresa y que la gente no sólo no valora el incentivo sino que se siente desmotivada por sentir que la empresa no fue justa con su evaluación o porque el proceso no le pareció serio y claro.

¿Cuándo conviene utilizarlos?

Estos sistemas no pueden verse de forma aislada, sino que su utilización debería acompañar o ser acompañada de otras políticas de dirección consistentes con el tipo de sistema a implementar. Además, es importante que exista un clima propicio. No debería encararse un proceso de este tipo en ambientes de clara hostilidad entre trabajadores y directivos, donde sea inviable contar con una base mínima de confianza que permita disparar el inicio del proceso de diseño.

Un sistema de incentivos diseñado desde una perspectiva estratégica puede ser una herramienta efectiva para lograr, entre otros, algunos de los siguientes objetivos:

• Introducir o fortalecer una cultura de gestión por resultados, de medición y de evaluación de desempeño.
• Generar mejoras en el desempeño de los beneficiarios, de forma rápida, en relación con los objetivos y metas de productividad que se definan.
• Compensar (al menos parcialmente) problemas de equidad interna y externa de las remuneraciones.
• Flexibilizar y acotar el impacto de los incrementos de salarios, ya que un porcentaje de ellos quedaría condicionado al logro de determinados resultados.
• Acompañar y fortalecer iniciativas estratégicas del negocio, introduciendo las mismas entre los objetivos y metas a alcanzar.
• Acelerar la introducción de cambios culturales arraigados que pueden ser disfuncionales para el futuro de la organización.

¿Cómo evolucionará su utilización en Uruguay?

Hasta el momento, la utilización de sistemas de incentivos no ha sido una práctica extendida, siendo las empresas multinacionales con presencia en Uruguay las que más avanzadas están, aunque con programas corporativos que no siempre han contado con la flexibilidad necesaria para adaptarse a la realidad de la empresa local. No obstante esta realidad, nuestra práctica profesional evidencia claramente una tendencia favorable hacia su utilización, tanto en empresas del sector privado como público.

En general, dicha tendencia es consecuencia de la profesionalización de la gerencia de recursos humanos y/o de la gerencia general de las organizaciones, que es un proceso que se está dando en Uruguay.

Finalmente, es bueno saber que existen experiencias exitosas en nuestro país de las cuales surgen lecciones aprendidas para tomar en cuenta. En la totalidad de los casos que conocemos o que participamos, las claves del éxito se repiten: una importante participación de la Dirección en la conducción del proceso y un alto grado de profesionalismo y transparencia en cada etapa del mismo, minimizando la improvisación.

Escribe: Cr. Gonzalo Icasuriaga
Gerente Consultoría Gerencial y Capital Humano de CPA Ferrere.
Nota publicada en Empresas & Negocios de Crónicas en edición del día Viernes 29 de Abril de 2011