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Ya no se puede hablar de estrategia sin hablar de ejecución

Cuando hablamos de estrategia de una organización (sea ésta una empresa pública, privada, con o sin fines de lucro) nos referimos al conjunto de definiciones que establecen el norte hacia el cual las personas, equipos y unidades organizativas se espera que dirijan sus recursos y energías.

En nuestra experiencia, hemos visto organizaciones que cuentan con un proceso específico de planificación y reflexión estratégica (generalmente anual) así como con definiciones claras de objetivos, metas y acciones a realizar. Otras, la mayoría, no siguen un proceso formal, pero tienen al menos un puñado de objetivos y lineamientos que marcan con claridad las prioridades y las líneas de acción a los gerentes y equipos de trabajo. Finalmente, están las organizaciones que nunca han realizado un proceso de reflexión estratégica (con la participación activa del equipo gerencial) ni cuentan con objetivos y metas claras que sean compartidas y conocidas por los gerentes y sus equipos. Las organizaciones que integran este último grupo, suelen no tener desafíos y metas compartidos que estimulen y orienten la gestión del personal. Las personas en general se limitan a cumplir las tareas asignadas y/o la jornada definida, mientras que el empresario y los directivos centralizan y monopolizan los aspectos estratégicos del negocio sin comunicarlos al resto de la organización.

Los primeros dos grupos mencionados, tienen como desafío la ejecución de la estrategia definida (esté o no escrita) y la gestionan día a día para alcanzar las metas definidas. A las problemáticas de éstas organizaciones nos dirigimos en este artículo.

¿Cuáles son los principales desafíos que plantea la ejecución?

Muchas investigaciones, artículos y libros de management (en general extranjeros) vienen analizando el tema de los desafíos de la ejecución, con distintos enfoques y alcances, sin embargo suelen coincidir en algunos factores explicativos que están en la base de dichas dificultades y que en síntesis son:

  • Deficiencias en el proceso de análisis y reflexión estratégica. Los motivos más comunes son entre otros, el limitado involucramiento del personal clave, la falta de sistematicidad y tiempo dedicado al proceso, la insuficiente consideración de información relevante del mercado y de tendencias internacionales a las que está expuesto el negocio, la dificultad para arribar a conclusiones que tengan un impacto operativo claro que sirvan como orientación a la acción.
  • Dificultad para comunicar la estrategia a toda la organización. La primer limitación para la comunicación de la estrategia, suele relacionarse con problemas en la propia definición de la misma, algunas veces por un exceso de extensión, otras por falta de concreción u orientación a la acción. No obstante ello, aún las organizaciones que logran llegar a un nivel adecuado de definición, fallan luego en el proceso de comunicación de la misma, lo que termina limitando su potencialidad para alinear el esfuerzo y el foco de atención de las personas.
  • Falta de conexión entre la estrategia definida para la empresa, con las prioridades de las gerencias consideradas individualmente. Es común encontrarse con empresas que tienen objetivos definidos a nivel de la empresa en su conjunto, pero luego no queda tan claro qué gerencia se apropia o responsabiliza de su consecución. También es común, ver empresas que limitan la definición de la estrategia a un conjunto de objetivos de naturaleza financiera, sin considerar otros objetivos importantes para la sostenibilidad futura del negocio y sobre los que cada una de las gerencias podría tener capacidad de acción (por ejemplo: mejora de procesos, incorporación de tecnología, desarrollo de capacidades del personal, innovaciones en productos). Ambas situaciones, tienen un impacto directo sobre la ejecución, ya que está demostrado que todo lo que no se mide tiende a ocupar al menos un lugar secundario dentro de las prioridades de los gerentes y sus equipos.
  • Inexistencia de instrumentos específicos de recompensa o castigo vinculados al logro de los objetivos definidos, que actúen como incentivo adicional para orientar la acción de los equipos de trabajo en torno a las prioridades estratégicas definidas.

La acción conjunta de los distintos aspectos mencionados suele explicar los bajos niveles de éxito en la implementación efectiva de las estrategias definidas (solo entre un 10% y 15% según diversas investigaciones realizadas).

Algunos suelen utilizar esos bajos porcentajes de éxito, como excusa o argumento para no planificar. Sin embargo, lo que no dicen las estadísticas es que el proceso de reflexión, cuando se realiza de forma profesional y sistemática, suele ser una herramienta muy fuerte para alinear a las personas en torno a objetivos comunes que termina incidiendo en la cultura de la organización. Nuestra experiencia nos indica que la incorporación de la práctica de la planificación y ejecución estratégica es un proceso gradual, que se va perfeccionando año a año y que va madurando al ritmo de las capacidades de gerenciamiento y liderazgo que existan en la organización.

Las medidas que sugerimos apuntan directamente a los desafíos planteados. Se trata más de recomendaciones generales que de medidas concretas, ya que necesariamente se debiera considerar antes de su aplicación, la situación y problemáticas propias de la organización en cuestión.

  • Profesionalizar el proceso de planificación y hacerlo más participativo, asegurando al menos la participación activa del nivel gerencial y referentes claves de sus equipos de trabajo.
  • Planificar la comunicación de la estrategia para ampliar el radio de impacto e influencia. En este sentido, debiera tenerse en cuenta que la comunicación más efectiva es el propio comportamiento y accionar de los principales directivos y gerentes de la empresa.
  • Crear un ámbito sistemático de coordinación entre gerentes y estimular a que cada gerente haga lo propio con el equipo que lidera. La discusión de avances y logros en torno a los objetivos definidos debieran ser parte de la agenda de dichos ámbitos.
  • Capacitar a gerentes y mandos medios en habilidades de planificación y gestión de personas, ya que los resultados terminan dependiendo del desempeño de personas y equipos de trabajo y no siempre los jefes y gerentes cuentan con las capacidades requeridas para la gestión.
  • Contar con información de gestión confiable, resumida y oportuna, que permita monitorear las variables claves del negocio y la evolución de los principales indicadores (financieros y no financieros).
  • Asumir por parte de la Dirección el liderazgo efectivo de la ejecución, siguiendo de cerca los avances de la ejecución y demostrando su compromiso en todo momento.
  • Estar dispuesto a realizar algún cambio en la integración de alguna gerencia, para suplir carencias de capacidades, resistencias a los cambios o mejorar la adaptación de los perfiles de las personas a los requerimientos de un puesto de trabajo.
  • Revisar el sistema de incentivos vigente, para asegurase que a las personas no le de lo mismo lograr o no lograr los objetivos estratégicos definidos, y se le reconozca su buen desempeño.

Dichas recomendaciones generales parten del supuesto de que aún con algunas limitaciones normales, la organización dispone de un equipo de personas con las capacidades mínimas requeridas por el negocio, si este no fuera el caso, las dificultades serían aún mayores.

En definitiva, desarrollar una cultura orientada a la ejecución es el principal desafío de la Dirección, como todo cambio cultural, no admite grandes atajos, sino que se va forjando paso a paso, año tras año. Lo importante es iniciar a tiempo el proceso, hacerlo de forma sistemática, evitando la improvisación y hacerlo con vocación de mejora continua.

Escriben:
Cr.Gonzalo Icasuriaga y Cr. Gerardo Barcos.
Nota publicada en revista Empresas & Negocios en edición del día Viernes 29 de julio de 2011.